Командообразование «на лету»: что это и как игры помогают ускорить процесс создания команд

Что такое тиминг? Это один из главных трендов менеджмента сегодня. Всем известно, что в команде можно достичь большего, и ради этого лидеры готовы терпеливо проходить процесс командообразования – этап за этапом. Правда окружающий мир дает нам все меньше и меньше времени. Тиминг или «командообразование на лету» – это возможность сократить это время до впечатляющего минимума.

В статье:
Командообразование «на лету»: о чем речь и что лежит в основе методологии?
Зачем «команды на лету» играют в игры и что поменялось
Задачи Fluid-менеджмента и игровые решения ManGO! Games

Единого автора концепции выделить трудно, хоть и считается, что автор термина Эми Эдмондсон. Она внесла существенный вклад в современное понимание «флюидных команд», но не только она.

Эми Эдмондсон – профессор Гарвардской школы бизнеса. В 2012-м она ввела термин Teaming (командообразование «на лету»). Эдмондсон научно описала, как люди из разных департаментов и профессий мгновенно собираются вместе для решения внезапной, сложной проблемы, а затем расходятся. Она популяризировала идею, что современный бизнес должен управлять не статичными командами, а динамическим процессом взаимодействия (dynamic teaming).

Хайди Хелфанд (Heidi Helfand), практик и автор книги «Dynamic Reteaming» детально описала паттерны, по которым люди переходят из команды в команду в реальном IT-бизнесе, и доказала, что изменение состава – это естественный экоцикл компании, а не катастрофа.

Исторически феномен зародился из экстремального менеджмента и антикризисного управления, где жесткие структуры иерархии переставали работать.

Самые первые теоретические исследования феномена описал психолог Роберт Зиллер (Robert Ziller) еще в 1965 году. Он изучал коллективы с нестабильным составом и ввел понятие «открытых команд», где границы размыты, а настоящее доминирует над будущим.

Fluid Team может образоваться стихийно и подобное уже было в истории не раз. Классический пример стихийной Fluid Team – спасательная операция «Аполлон-13» в 1970-м. Когда на корабле произошла авария, в Центре управления полетами забыли про должности и бюджеты. Сформировалась динамическая группа из инженеров, астронавтов и диспетчеров, которая за 72 часа решила задачу выживания экипажа и тут же распалась. Именно с борта «Аполлон-13» прозвучала легендарная фраза: «Хьюстон, у нас проблема!».

Сейчас эту ситуацию проходят тысячи сотрудников самых разных компаний, участвуя в игре «Хьюстон, у нас проблема!», чтобы пройти опыт командообразования так же быстро как это произошло тогда, в 1970-м. И тратят на решение проблемы всего 2 часа, уходя после полученного опыта в свою работу уже другими, более подготовленными к вызовам.
Это и есть ответ на вопрос, как получать адаптивных сотрудников и «быстрые команды». Через деловые игры. Известно, что команда – это 4-5 человек, сработанных, доверяющих друг другу, с четко распределенными ролями. В игру играет большая группа сотрудников – вся команда сотрудников отдела или нескольких отделов. И все участники в течение нескольких часов игры за минуты формируются в мини-команды по 4-5 человек и слаженно выполняют командные задачи.

Как объяснить феномен деловой игры? Жизнь поменялась, теперь некогда ждать, пока из нанятых сотрудников сформируется эффективная команда, сейчас уже нужны команды прямо под каждую экстренную ситуацию, а деловая игра все так же востребована – даже больше.

Раньше игры проводили для поэтапного командообразования: в качестве тимбилдинга – после сдачи проекта или в праздник, чтобы поддержать слаженную команду, в качестве тестирования – чтобы проверить, на каком этапе формирования команда находится, в качестве ассессмента – чтобы подобрать состав, и в качестве тренинга – чтобы помочь команде переосмыслить необходимость в переменах и усилить необходимые навыки за короткое время.

Если сейчас нужны «команды на лету» (текучие команды) и если они формируются сами по себе при наступлении чрезвычайной ситуации, то зачем играть, ведь кризисные ситуации сами по себе постоянно возникают на работе? Дело в том, что в «Хьюстон» играют самые разные команды, и результаты у них разные. Не все успешно справляются с предложенным в игре вызовом. Хорошо, что это происходит в игре, а не в реальной работе, где ошибки обходятся компании куда дороже стоимости проведения игры.

Деловые игры – это симуляции возможных кризисных ситуаций и тренажеры работы с разными стратегиями. Это переосмысление, тренировка, отработка навыков, составление правил, которые участники забирают с собой в работу.

Деловая игра всегда готовила и команды к совместной работе, и самих участников быть адаптивными и готовыми быстро, в течение нескольких минут, организоваться в новую команду из четырех – пяти человек. А командные фасилитационные сессии сразу после игры помогают отработать принципы, правила, ценности. Не удивительно, что в компаниях, которые давно проводят для своих сотрудников деловые игры, процесс перехода на новые сценарии работы более быстрый и безболезненный.

Как бизнес-игры «угадали» будущие тренды? На самом деле сама практика быстрой мобилизации, экстренного формирования и пересборки команд существует давно. Любые проектные группы, штабы по ликвидации аварий, театральные труппы или медицинские бригады на операциях всегда работали как Fluid Teams. И когда весь мир стал похож на сплошную цепочку чрезвычайных ситуаций, подход стал стандартным бизнес-процессом. Именно то, что подход перешел из категории экстренных ситуаций в повседневность – ново и для многих компаний непривычно. Долгое время (весь XX век) бизнес строился по принципам Тейлоризма и Генри Форда: фиксированные рабочие места, жесткие роли, стабильные отделы. То, что флюидность стали применять не для тушения пожаров, а для повседневной разработки продуктов (например, фреймворки FAST Agile, Fluid Scrum и организационная модель unFIX Юргена Аппело или «лего для организационного дизайна»), стало массовым трендом только в последние 5–7 лет.

Бизнес пришел к этому из-за концепции VUCA/BANI-мира, где скорость изменений настолько высока, что содержать фиксированные команды стало слишком дорого и неэффективно.

Давайте разберемся на примерах, как деловые игры ManGO! Games помогают решать задачи бизнеса сегодня.

Каждая игра имеет четкие цели, за короткое время игрового опыта сотрудники обычно получают конкретные навыки, которые забирают с собой в реальность.

Предлагаем деловые игры на любое количество сотрудников. Каждая игра заканчивается командной мини-сессией (глубина фасилитации и предмет обсуждения утверждаются на этапе подготовки). Предметом (темой) фасилитации могут быть правила взаимодействия между отделами, корпоративные стандарты и ценности, границы личной ответственности, составление Кодекса команды, дорожная карта (пошаговое руководство к действию). На листах флипчартов буквально за минуты рождаются новые правила жизни. Разогретые игровым опытом, сотрудники готовы поделиться инсайтами друг с другом куда охотнее, чем в обычной рабочей обстановке. это не просто тимбилдинги в старом понимании, это процесс выбора новых приоритетов и новой стратегии.

Стоит попробовать погрузить команду в игровой опыт и дать ей возможность прожить сценарий кризиса и вызова. Результаты могут быть заметны уже в течение недели после мероприятия. Следующее мероприятие для команды проводят через несколько месяцев и в ходе новой игры участники будут проявлять себя и даже говорить друг с другом по-новому, будут лучше представлять, как реализовать цель максимально оптимальным путем, а после каждой игры будут добавлять к существующим правилам взаимодействия новые, повышая свой уровень. Вы сами тренируете и адаптируете своих сотрудников, предлагая им симуляции.

В нашем блоге есть больше информации о текущих трендах развития команд. Возможно, вам будет полезно узнать о сервисах и платформах для эффективного тиминга (поддержке динамичных команд), о том, в каких случаях нужны динамичные команды и соответствующий опыт персонала, как создать нужную среду, и какие ошибки часто допускают руководители, запуская режим Fluid Teams.