Сыгранность на лету: управление коллективом по-новому

Сегодня управление кросс-функциональной командой – это управление динамичной (гибкой) или Fluid-командой, а главный метод формирования этой команды – смещение фокуса с «создания идеального коллектива» на «создание гибкой среды», в которой профессионалы могут эффективно стыковаться друг с другом для совместного решения конкретной проблемы. Даже если это не члены слаженной команды, а незнакомые друг с другом сотрудники.

В статье:
Культура «On-the-fly» (Сыгранность на лету)
Чтобы сотрудники сработались без долгих месяцев притирки: правила управления
Ошибки при переходе к концепции Fluid Teams
Fluid-команды: вопросы и ответы

Как руководителю достичь мгновенного контакта и сыгранности сотрудников между собой и как ему влиять на достижение цели, если он собрал эту проектную команду «на лету», а решить рабочую задачу нужно в сжатые сроки?

Чтобы решать такие задачи, нужно грамотно готовиться. Внутри компании, в планировании и в способах подготовки специалистов должны произойди некоторые изменения. Вместо долгого выстраивания доверия внутри одной команды, фокус смещается на институциональное доверие.

Сотрудник доверяет коллеге не потому, что знает его три года, а потому, что тот прошел аналогичный отбор в компанию, разделяет те же инженерные/бизнес-практики и работает по тем же стандартам. Каждый опытный специалист знает и понимает, как действовать, когда появится очередное дело для него, и если это произойдет неожиданно – не растеряется: именно к такой гибкости его и готовили.

Так работают команды скорой помощи или пожарники, и так сегодня должны научиться и уметь действовать команды, которые просто создают полезные продукты или оказывают услуги. Потому что их заказчикам результаты их труда нужны срочно, потому что завтра они станут уже неактуальными. Сегодня нужно мыслить иначе, ставить задачи команде иначе, и по-новому вести деятельность и вдохновлять команду, учитывать, что и спрос, и ценность разработанных продуктов сгорают слишком быстро.

Каждый сотрудник знает: команда создана под конкретную быструю работу, выполнив которую команду ждет такой же быстрый распад. В классической версии Такмена этап Adjourning (расформирование) добавился позже и считался редким событием. Для динамичных команд (Fluid Teams) – это регулярная часть рабочего процесса. Сотрудники объединяются, выдают результат (Performing), завершают проект и тут же распадаются. Процесс обмена опытом и информацией, передачи знаний и рефлексии (ретроспектива) здесь автоматизирован и поставлен на поток.

Что нужно учесть организации и ее руководителям, чтобы командообразование прошло быстрее обычного, а не «по классическому Такмену»? В этой статье разбираемся, как работают «быстрые команды», как они обходят принципы командообразования и какие условия должен учесть руководитель, который хочет полноценно настроить Fluid Teams. Надеемся, это поможет понять, какой формат командообразования вам подходит, повысить эффективность, правильно подбирать и мотивировать лучших сотрудников, выполнять обещания и поддерживать позитивный настрой и благоприятную атмосферу в коллективе, легко достигая при этом нужных бизнес показателей.

Чтобы сотрудники могли сразу сыграться, компания должна создать сильную инфраструктуру:

• Единый вокабуляр и фреймворки. Все должны работать, вести документацию и управлять задачами в абсолютно одинаковых стандартах.
• Психологическая безопасность. Атмосфера, где новый человек может в первый же день задать любой «глупый» вопрос или оспорить решение лидера без страха осуждения руководителем.

Резкий переход к концепции Fluid Teams (динамичных команд) без подготовки инфраструктуры – это миф. Такие попытки руководителей могут привести только к хаосу, падению продуктивности, потере мотивации, конфликтам и выгоранию сотрудников.

Сотрудники не объединятся вокруг задачи мгновенно и эффективно, если компания не учтет важных требований перехода на «гибкую» концепцию. Давайте рассмотрим подробнее ошибки, которые руководители допускают чаще всего.

Отсутствие единых стандартов работы. Если в компании каждая команда вела задачи по-своему (в разных таск-трекерах, с разными правилами обработки тех или иных ситуаций), то при переходе сотрудника в новую команду первая неделя уйдет не на работу, а на изучение чужих «монастырских уставов». В результате получим существенноезамедление процессов на старте каждого нового проекта. Сначала нужно жестко стандартизировать инструменты, процессы, форматы документации, стиль управления и культуру встреч по всей организации.

«Синдром беспризорника» (Размытие People Management). В стабильной команде тимлид или руководитель отдела знает все про выгорание, рост и KPI своего подчиненного. Когда команда становится текучей, сотрудник каждые две недели меняет руководителя проекта. В итоге никто не следит за его развитием и не несет ответственность за его психологическое состояние. Сотрудник чувствует себя покинутым и оторванным и это может стать причиной его ухода. В итоге имеем резкий рост увольнений из-за потери связи с компанией. Что делать? Разделять проектное лидерство и линейное руководство. У сотрудника должен быть постоянный ресурсный (линейный) руководитель / менеджер / ментор, который не меняется при смене задач.

Игнорирование «стоимости переключения» (Context Switching). Руководители часто думают, что сотрудника можно перекинуть на другую задачу за 5 минут. На практике человеческому мозгу нужно время, чтобы вникнуть в новый контекст и разобраться в специфике нового клиента. Если это игнорировать, получим падение качества работы и скрытый саботаж со стороны сотрудников. При формировании проектной команды важно закладывать «налог на адаптацию» (буферное время) при переходе сотрудника из одной команды в другую.

Попытка сделать «текучими» абсолютно всех. Не все процессы и не все сотрудники подходят для Fluid-структуры. Есть глубокие эксперты-интроверты, которым для выдающегося результата критически необходима стабильная, предсказуемая среда и долгое погружение. Если упустить эту особенность, можно потерять ключевых редких специалистов, которые не выдерживают постоянного хаоса. Как управлять коллективом с учетом того, что некоторые подчиненные не подходят для Fluid-концепции? Сохранять стабильное «ядро» (например, архитекторы, инфраструктурные инженеры) и делать флюидной только ту часть компании, где это оправдано бизнес-логикой.

Оценка эффективности по старым метрикам. Например, если речь идет об айти-секторе и программной разработке, то оценивать Fluid-команду по классической метрике Velocity / скорость команды (объем работы, выполненный и полностью завершенный командой за один спринт) – бессмысленно, так как состав команды постоянно меняется и базовая емкость нестабильна. Менеджмент получит искаженные данные и примет неверные решения. Надо оценивать не скорость микрокоманды, а скорость решения конкретной бизнес-проблемы (Time-to-Market) и индивидуальный вклад сотрудников (360-degree feedback) от разных проектных лидеров.

Модель Белбина актуальна как никогда, но фокус ее применения кардинально изменился. Если в классическом менеджменте тест Белбина использовали, чтобы один раз собрать идеальную, сбалансированную «команду-монолит», то во флюидных командах концепция работает динамически. Сам создатель теории, Мередит Белбин, еще в своей книге «Beyond the Team» (Выше команды) предсказал, что в будущем сотрудникам придется постоянно переосмыслять и адаптировать свои роли под меняющиеся задачи.

Теперь роль рассматривается не как ярлык, а как гибкий навык (Role Flexing). Раньше сотрудника тестировали и закрепляли за ним амплуа (например, он генератор идей, а она контролер качества). Во флюидной команде сотрудник должен обладать навыком Role Flexing – способностью сознательно «включать» второстепенные роли из своего профиля в зависимости от того, кого прямо сейчас не хватает новой микрогруппе.

Кроме того, необходима балансировка под фазу проекта, а не под состав команды. Вместо того чтобы собирать команду, где всегда присутствуют все 9 ролей Белбина (что невозможно получить при постоянной ротации), лидеры балансируют команду под текущую фазу задачи: на старте команде нужны генераторы идей и исследователи ресурсов, на этапе активного выполнения на первый план выходят мотиваторы и исполнители, а при сдаче проекта нужен жесткий контролер. Люди перемещаются между командами именно для того, чтобы принести нужную «поведенческую роль» и недостающий стиль принятия решений в нужный момент.

Если команда сформировалась стихийно под горящую задачу и в ней, например, нет аналитика / критика или координатора, во флюидных структурах эту дыру закрывают не поиском сотрудника, а инструментами в зависимости от целей: к примеру, включают жесткие автоматические чек-листы и дашборды, настраивают шаблоны встреч в мессенджерах.

Современные HR-департаменты используют профили Белбина для создания общей карты талантов организации (Group Role Map). Когда руководителю проекта нужно собрать флюидную микрокоманду, он смотрит не только на хард-скиллы, но и на поведенческий профиль сотрудников.

Таким образом, Белбин актуален, но теперь это инструмент не статичного проектирования, а быстрой «настройки» сотрудников. Сотрудники во Fluid Teams должны четко знать свои сильные и слабые роли, чтобы мгновенно договариваться: «Ребята, в этой задаче я беру на себя контроль деталей, а ты лучше отвечай за генерацию идей».

Нет. Кросс-функциональность отвечает на вопрос «Кто нам нужен по специальности?», а динамичность (fluidity) отвечает на вопрос «Как долго и насколько гибко мы работаем вместе?».

Традиционная кросс-функциональная команда – это стабильная группа. В нее собирают специалистов разных профессий (например: 1 маркетолог, 1 дизайнер, 2 разработчика, 1 аналитик), и они вместе работают месяцами или годами над одним продуктом. Их состав зафиксирован.

Динамичная команда – постоянно меняет состав. Дизайнер может зайти в команду на первую неделю проекта, сделать прототип и уйти в другую команду. Аналитик может подключиться только на третьей неделе. Границы команды постоянно «дышат» – сотрудники приходят и уходят.

В кросс-функциональной команде сотрудник обычно занят на 100% времени и принадлежит только этой группе, в динамичной практикуется концепция пула талантов (talent pool). Сотрудник может одновременно находиться на 60% в одной динамичной группе, на 30% помогать другой и 10% времени тратить на личное обучение.

Динамичная команда почти всегда является кросс-функциональной (потому что для быстрого решения проблемы нужны разные специалисты). Но кросс-функциональная команда чаще всего стабильная и фиксированная.

Нет, далеко не любому бизнесу это нужно, и категорически нельзя делать абсолютно все команды в организации флюидными. Попытка руководителя перевести 100% компании на флюидные рельсы – это одна из самых опасных управленческих ошибок, которая гарантированно приведет к операционному хаосу. В менеджменте этот подход называют «серебряной пулей», которой не существует.

Фиксированная проектная группа из 5 человек (классический «золотой стандарт» по Хэкману) будет работать на порядок эффективнее флюидной в следующих сценариях:

1. Долгосрочный, линейный продукт. Если вам нужно стабильно, из месяца в месяц, развивать мобильное приложение или строить типовые дома, стоит следовать классическому подходу.
2. Глубокая экспертиза и контекст. Когда цена ошибки высока, а погружение в бизнес-логику занимает недели. Новому сотруднику потребуется слишком много времени на адаптацию.
3. Предсказуемость. Сработанные 5 человек за пару месяцев притираются и выдают стабильную, прогнозируемую скорость работы (Velocity). Руководитель может четко планировать бюджет и сроки.

Когда динамичная команда эффективнее? Корпоративные стандарты поставить на «флюидные рельсы» будет оправдано в следующих ситуациях:

1. Исследовательские задачи и R&D. Когда компания ищет новые точки роста. Нужна не стабильная пропускная способность, а разные углы зрения. Собрались на неделю, поштурмили, проверили гипотезу, разошлись.
2. Устранение узких горлышек (Bottlenecks). Если срочно понадобился редкий специалист (например, эксперт по кибербезопасности), его можно ждать неделями. Динамичная структура позволяет руководителю мгновенно «вбросить» нужного эксперта в проект на два дня для решения проблемы.
3. Высокая турбулентность (Пожары). Когда приоритеты бизнеса меняются не раз в месяц, а три раза в неделю. Стабильная команда в таких условиях быстро выгорит из-за постоянной смены планов. Динамичная команда изначально создана для работы в режиме «пришел, увидел, победил, перегруппировался». Главное, обеспечить полное соответствие созданной структуры планируемому использованию в комфортном для команды режиме.

Обычная команда из 5 человек эффективна внутри себя (минимальные издержки на коммуникацию, высокое доверие). Но она может быть неэффективна для организации в целом, если ее экспертиза простаивает или, наоборот, ее блокируют внешние факторы. Вам – принимать решение о том, какую стратегию и систему выбрать, «открытые» или фиксированные команды, как их контролировать, как подбирать и как обучать и готовить новичков. Управление командами в «динамичной концепции» сложнее и дороже, но если руководить такой структурой на профессиональном уровне, подход сделает эффективной всю компанию, так как позволяет распределять таланты ювелирно – именно туда, где они принесут максимальную прибыль прямо сейчас.