Три уникальных правила «Метода параноика» как секрет эффективной команды

В поисках формулы идеальной команды мы часто разбираем зарубежных исследователей. Актуальна ли концепция динамичных (флюидных или открытых) команд в России и как отечественные исследователи и практики применяют западные теории в наших условиях и в нашем менталитете? В этой статье разбираем методы российского ИТ-предпринимателя Вадима Митякина.

В статье:
Выживут только параноики
3 ключевые идеи из методологии Митякина
Как работает команда, созданная «параноиком»?
Воронка неопределенности
Цель и смысл построения команды

Вадим Митякин в своей книге «Метод параноика», название которой напрямую отсылает к знаменитой бизнес-цитате легендарного экс-главы Intel Энди Гроува: «Выживают только параноики», переосмыслил классическую идею Гроува и перенес ее на рельсы современного продуктового менеджмента. Он продвигает продюсерскую модель формирования команд – заимствует подход из киноиндустрии, где под каждый конкретный проект («фильм») собирается уникальный гибкий состав специалистов, управляемый продюсером (или проджект-раннером). Успешная команда в его понимании – это динамичная команда.

Вадим Митякин – российский ИТ-предприниматель, практикующий бизнес-консультант и методолог в области проектного управления. Он известен как эксперт по разработке цифровых продуктов и выводу крупного бизнеса из «хаоса неопределенности». Под его руководством и при его участии создавались сложные цифровые продукты для таких брендов, как Яндекс, Microsoft, Сбербанк, Visa, Лаборатория Касперского, Литрес, Коммерсант, Связной, Honda и Logitech. Как минимум, тем, кто ищет способ адаптироваться к новому миру и хочет узнать, как выглядит команда с точки зрения успешных предпринимателей, стоит прислушаться к его идеям и взять для себя лучшее.

Многие именно в этой концепции нашли удачные методы формирования команды, общее понимание и ответы на вопросы о том, какой должна быть команда в наше время, как создать свою команду и сделать ее эффективной, как подбирать сотрудников и строить их работу, как сотрудники должны сменять друг друга в зависимости от этапа работы, и каким должен быть процесс пересборки команды. Книга стала востребованным манифестом для ИТ-директоров, продакт-менеджеров и владельцев бизнеса, помогающим упорядочить хаос в гибких командах.

1. Вместо жесткой иерархии – работа как в съемочной группе. Собираем команду подобно подбору съемочной группе в кино. Под конкретный вызов нанимается «режиссер» (проджект-раннер) и лучшие свободные эксперты – сотрудники компании или фрилансеры. Работа завершена – команда распускается. Если отталкиваться от нашей типологии команд, то это работа с Командами Экосистемами (Gig Teams) и Под-командами (Pod Teams).

2. Автор не призывает всех стать параноиками, но предлагает бороться с «Иллюзией определенности», подключив здоровый профессиональный скептицизм. Сроки часто горят, потому что менеджеры верят в идеальные ТЗ. Автор учит управлять «воронкой неопределенности», где на старте мы не знаем ничего, и задача лидера – постоянно тестировать гипотезы и быть готовым к тому, что все пойдет не по плану.

3. Ключевой персонаж книги – проджект-раннер (Project Runner). Это человек, который не просто «считает дедлайны в Excel», а полностью отвечает за итоговый бизнес-результат, держит фокус команды, подбирает сотрудников, защищает проект перед инвесторами и умеет работать с сотрудниками в условиях тотального хаоса.

Название методологии – метафора, которая идеально описывает общий психологический настрой руководителя при работе в условиях жесткого тумана (большой степени риска). В контексте динамических команд и проектирования цифровых продуктов слово «паранойя» используется не как медицинский диагноз, а как профессиональное качество системного проектировщика. Сюда входят навыки:

• Опираться на документацию вместо слепой веры «на слово». В обычной команде менеджер полагается на слова: «Мы все обсудили на созвоне, работа идет, ребята все поняли». Проектировщик-параноик знает, что сотрудники все поймут по-своему, забудут или уволятся, унеся знания с собой. Поэтому его «паранойя» заставляет его фиксировать все в артефактах проектирования (моделях, схемах, спецификациях). Документация для него – это единственный способ коммуникации, которому можно верить.
• Быть готовым к подвоху от новых сотрудников. Принцип динамических команд предполагает постоянную ротацию экспертов. Обычный руководитель радуется новому сотруднику, а параноик видит в каждом новом сотруднике источник риска и неизвестности, который может разрушить или затормозить проект. Чтобы защититься от этого, он внедряет «железобетонное правило» (строит команду вокруг неизменного жесткого каркаса лидеров) и заставляет новых участников проходить проверку еще на предыдущей стадии, до их официального включения в работу.
• Бороться с хаосом до того, как он наступит. Каждое решение должно уменьшать неизвестность. Проектировщик постоянно задает себе вопросы: «А что, если эта технология не сработает? А если этот интерфейс будет непонятен пользователю? А если этот подрядчик не справится с работой?». Наличие динамической команды позволяет ему не держаться за сотрудников, которые не оправдали ожиданий, а гибко менять конфигурацию системы ради спасения бизнес-целей.

Проще говоря, «параноик» в этой методологии – это трезвомыслящий реалист, который не верит в чудо, не надеется на авось, а управляет рисками через жесткое проектирование продукта и команды.

Концепция «воронки неопределенности» (в классическом менеджменте ПО также известная как «конус неопределенности» Стива Макконнелла) выступает в методологии главным графическим и смысловым ориентиром для управления сложными проектами. На старте уникального проекта уровень неизвестности максимален – мы не знаем точных сроков, бюджета, архитектуры продукта и даже того, какие именно сотрудники нам понадобятся для работы. По мере продвижения по проекту конус сужается, а информация становится все более и более точной. В связи с этим:

1. Задача сильного лидера – сужать воронку, управлять работой команды так, чтобы уменьшить хаос. Нужно пошагово уменьшать неопределенность до получения понятного, осязаемого бизнес-результата. Каждый шаг, каждое проектное решение обязаны сужать воронку, а не расширять ее.

2. Динамические команды служат инструментом сужения воронки. Поскольку на разных этапах проекту требуются принципиально разные сущности, состав участников должен меняться:

• На старте нужны дорогие эксперты с широким кругозором («Мозги»), способные нащупать концепцию в условиях тотальной слепоты.
• В середине, на этапе проектирования, подключаются архитекторы и проектировщики взаимодействия, фиксирующие технологии.
• В финале заходит классическая команда разработки – для работы над проектом, которая просто реализует задокументированную модель.

3. Документация – это фиксатор стенок воронки. Если нужна эффективность, в работе нельзя верить устным договоренностям. Чтобы получить ясность и защититься от человеческого фактора (когда кто-то забыл, передумал или уволился), каждое сужение жестко фиксируется «в бетоне» – то есть в артефактах проектирования (спецификациях, схемах, макетах). Документ фиксирует пройденный этап, и команда физически не может откатиться назад в состояние хаоса.

4. Важна защита результатов. Переход от широкой части воронки к более узкой в книге оформлен как процедура «защиты результатов». Ответственность передается от одной рабочей микрогруппы к другой только тогда, когда те, кто «принимают эстафету», подтверждают: решения обоснованы, неопределенность снизилась, и следующий шаг сделать реально. Без этого важного правила, команда не будет эффективной, ей придется проделывать дополнительную работу, дублировать действия предыдущей команды.

Воронка неопределенности в методологии Митякина – это карта пути. Команда начинает движение в тумане, но за счет жесткого пошагового проектирования и динамической смены нужных экспертов целенаправленно сжимает этот туман до жестких, предсказуемых рамок работающего продукта. Задача лидера – создать команду на каждом этапе, подбирая сотрудников ровно для работы над достижением текущей цели, помня, что люди ненадежны, совершают ошибки, коллеги подводят, а коллектив эффективной команды не может оставаться стабильным. Люди меняются, а команда должна продолжать приближаться к проектным целям или требуемому результату.

Всем ли будет полезна книга? Некоторые предложенные автором правила полезно учесть каждому. Создание команд в компании должно быть не ради самого процесса командообразования: команды должны стать эффективными, решать задачи компании, и, что важно, члены команды всегда должны четко понимать: в рамках своей текущей командной роли и выделенного участка работы надо отталкиваться от целей, ради которых создана команда, а не использовать команду для решения личных проблем или конфликтов, вопросов собственной мотивации, не связанных с текущей работой. При данном подходе команда создается для определенного этапа работы, ее состав постоянно меняется, сотрудникам надо хорошо сделать свой участок работы и передать эстафету следующим. Задача лидера – создавать и поддерживать команды и использовать ресурсы эффективно, а это значит, чтобы добиться успеха в этом деле, понадобится своевременно оказать помощь, обеспечить мотивацией, дать ожидаемое. В ход идет и использование геймификации, и грамотный подбор людей с опытом и компетенциями для работы в открытых командах, и грамотная поддержка, и умение помогать команде как фасилитатор.