Новые типы команд: как формат управления меняет результаты бизнеса

Сейчас в тренде динамичные (флюидные) команды, управление «пулом талантов», сборка команды «на лету», гибкая (текучая) структура команд. Тем не менее, такой вид команды не всем походит. Разберемся в типологии команд, какие еще команды в тренде и какая нужна вам.

В статье:
Что бы посоветовали Эми Эдмондсон и Юрген Аппело
Физика и менеджмент
Типы команд в 2026-м

• Гибридные команды (Hybrid Teams)
• Команды Потока Ценности (Stream-Aligned Teams)
• AI-Усиленные команды (AI-Augmented Teams)
• Под-команды (Pod Teams)
• Команды Экосистемы (Ecosystem / Gig Teams)

Есть такая игра «Что бы сделал Х?», или «Что бы сказал Х?». Поиграем в нее, пытаясь узнать, что бы рекомендовали сами авторы концепции флюидных команд, всем ли стоит строить в своих бизнесах именно такие команды?

Они бы ответили единогласным и категоричным «НЕТ». Идея превратить 100% компании исключительно во флюидные команды противоречит самой философии их исследований. Рассмотрим, что говорили ключевые эксперты об этом на своих лекциях.

Профессор Гарварда Эми Эдмондсон (Автор концепции Teaming) ответила бы, что структура должна соответствовать типу операционной деятельности. Она делит работу предприятия на «спектр знаний о процессах» (Process Knowledge Spectrum):

• Рутинные операции (Routine Operations). Например, техническая поддержка, бухгалтерия, заводы. Здесь «текучие» команды противопоказаны. По мнению Эдмондсон, в таких сферах важна строгая стандартизация и стабильность, а флюидность породит трудности с управлением и ошибки.
• Инновационные операции (Innovative Operations). Например, научные лаборатории, дизайн-студии, антикризисные штабы. Вот здесь ее концепция Teaming раскрывается на полную мощность.

Ее рекомендация: «Нельзя использовать динамическое командообразование везде. Лидер должен сначала понять, где на спектре процессов находится конкретная задача, и только потом решать – нужна ли здесь сыгранная стабильная команда или быстрая адаптивная группа».
Хайди Хелфанд (Автор книги «Dynamic Reteaming»), изучавшая инженерную культуру сотен IT-компаний, объяснила бы это через экологический цикл организации:

• Предприятия постоянно растут, нанимают сотрудников и меняются. Пытаться держать команды на 100% замороженными – это иллюзия, люди все равно увольняются или переходят на другие роли.
• Однако Хелфанд выделяет разные паттерны переформирования. Например, паттерн Isolation (когда флюидную команду временно «отрезают» от компании для быстрого старта инновации) и паттерн Grow and Split (когда стабильная команда растет и плавно делится надвое, как клетка).

Ее заключение: «Изменения в командах неизбежны, но они должны быть экологичными. Флюидность – это инструмент борьбы со стагнацией и накоплением знаний в «силосах» (изолированных отделах). Но если сделать флюидным абсолютно все, у людей пропадет базовая психологическая опора, и предприятие просто захлебнется в организационном шуме».

Юрген Аппело (Автор модели unFIX и концепции Management 3.0) подошел бы к ответу с точки зрения архитектуры бизнеса. Его модель unFIX создана как раз для того, чтобы зафиксировать баланс:

• В организации должны быть жесткие, стабильные «якоря» (Pillars), которые отвечают за стандарты, инфраструктуру и платформу. Они гарантируют, что базис не рухнет.
• И только поверх этого фундамента запускаются «потоки ценности» (Value Streams), в рамках которых люди могут ситуативно группироваться в «текучие» команды под конкретные продуктовые фичи.

Его заключение: «Компания без стабильного ядра – это неуправляемая толпа. Компания без флюидных групп – это закостенелая бюрократия. Задача современного управления – построить платформу, внутри которой динамичность будет безопасной».

Как видим, эксперты считают, что динамичные команды – это высокоинтенсивный инструмент для зон высокой неопределенности. Компании не должны состоять только из них. Идеальная организация – это гибрид, где стабильный фундамент защищает бизнес, а динамичные команды обеспечивают ему скорость и адаптивность.

В управлении командами важно понимать, в чем суть работы с разными типами команд. Если говорить про fluid команды, то главное их свойство – адаптивность. В физике fluid (жидкость или газ) – это фаза вещества, которая не имеет фиксированной формы и мгновенно принимает форму контейнера, в который ее поместили. В управлении «сосуд» – это текущая бизнес-проблема или проект. Динамичная команда не имеет застывшей структуры. Она «заливается» в рамки требуемой работы, мгновенно принимая нужную форму (состав специалистов) для выполнения работы в рамках решения задачи.
Твердое тело (solid) сопротивляется деформации благодаря жесткой кристаллической решетке. Флюид под воздействием внешней силы начинает течь (flow), перегруппировывая свои молекулы. Традиционная команда – это «твердое тело». Если меняются условия рынка, она сопротивляется изменениям. Динамичная команда ведет себя как жидкость: при внешнем давлении люди легко перетекают на новые направления работы без разрушения всей системы.

За последние 5 лет (с 2021 по 2026 год) под влиянием массовой удаленки, стремительного взлета искусственного интеллекта и необходимости компаний выживать в условиях BANI мира, концепция команд претерпела сильную эволюцию. Разберемся, какие бывают команды, как подбирать новых сотрудников и обеспечить управление организацией в связи с выбором того или иного типа.

Помимо динамичных (флюидных) команд, в современном организационном дизайне сформировались несколько принципиально новых типов.

Самый массовый тип команд, сформировавшийся после пандемии. Это команда, участники которой физически распределены – часть работает из офиса, часть из дома, а часть путешествует по миру. Главный вызов такой команды – уход от синхронной работы к асинхронной коммуникации. Это нужно учитывать в управлении. Они не ждут друг друга на созвонах, а фиксируют все в документации, используют видеосообщения и работают по принципу «передачи эстафеты» между часовыми поясами.

Этот термин стал культовым в IT и продуктовом менеджменте благодаря методологии Team Topologies. Это команда, которая «заточена» под непрерывный поток бизнес-ценности для конкретного сегмента клиентов. В отличие от старых продуктовых команд, у Stream-Aligned команды вообще нет технологических барьеров. Она полностью автономна и не требует системного управления: сама исследует рынок, сама ведет разработку, сама продает продукт и сама обеспечивает поддержку. Главная цель – максимальная скорость доставки ценности до пользователя (Fast Flow).

Тренд последних нескольких лет, родившийся на стыке менеджмента и генеративных нейросетей. Это команда, где полноценными участниками (коллегами) наряду с людьми выступают автономные AI-агенты. Управление такой командой имеет свою специфику. Процессы перестраиваются так, что базовую рутину (анализ данных, написание писем, первичный аудит, ведение протоколов встреч) делает ИИ. Человек в такой команде выполняет роль валидатора, стратега и креатора. Появились даже термины «команда из 1 человека и 5 AI-агентов».

Хотя концепция «подов» существовала локально и раньше, за последние годы она стала ключевым фреймворком для масштабирования бизнеса. Супер-микрокоманды (буквально капсулы из 3–4 человек), которые отпочковываются от основного бизнеса для выполнения сверхинтенсивной точечной задачи. У них стопроцентная ответственность за конечный результат (end-to-end ownership). Например, внутри большого отдела маркетинга создается «под» из копирайтера, трафик-менеджера и дизайнера, цель которых – за 3 дня протестировать одну конкретную гипотезу в соцсетях.

Ответ бизнеса на нехватку талантов и развитие гиг-экономики. Команда, в которой границы между «штатными сотрудниками» и внешним миром стерты. В одну рабочую группу на равных правах входят штатные сотрудники (FTE), фрилансеры с бирж, специалисты на аутсорсе и эксперты из консалтинговых агентств. Управление такой командой строится не на трудовом договоре, а на концепции «Работа как сервис» (Work as a Service).