Корпоративные антитела: почему компания яростно отторгает собственные гениальные идеи, принятые на стратегических сессиях

Что происходит с блестящим решением, которое родилось во время вдохновляющей дискуссии, но столкнулось с будничной реальностью? Часто оно растворяется в текучке сразу же после сессии так тихо и бесследно, будто его никогда и не было. Создается ощущение, что компания обладает собственными защитными механизмами. Словно живой организм, она вырабатывает корпоративные антитела, которые воспринимают любое нововведение как чужеродный вирус и нейтрализуют его еще на подступах к ключевым процессам.

Руководители искренне удивляются: почему качественная и детально проработанная стратегическая сессия не принесла желаемых плодов? Ответ на этот вопрос — в законах развития сложных систем. В статье — о связи этих законов с результатами стратегических сессий, а также о том, как проводить стратегическую сессию, чтобы достичь намеченного и прийти к результату.

В статье:
Почему порядок сопротивляется новому и как работает система
Почему средний менеджмент невольно защищает статус-кво
Практические инструменты: как мягко обойти сопротивление
Синхронизация ради общего движения вперед

В бизнес-среде долгое время преобладало мнение, будто разработка правильного плана и постановка целей — это главная задача страт сессии. Казалось бы, что такое стратегическая сессия, как не стратегическое планирование и целеполагание. Однако практика показывает, что создание стратегии на стратсессии занимает лишь малую долю успеха, не все стратегические сессии, командные сессии и фасилитационные встречи команды собираются ради планирования.

Если создание стратегии (стратегическое планирование) обычно требует малой доли усилий, можно ли определить, на что уходит большая их часть? Больше всего усилий уходит на преодоление невидимого барьера, который принято называть организационным иммунитетом. Разберем, почему так происходит, и найдем бережные способы гармонизации перемен в компании в ходе стратегических сессий и прочих командных мероприятий.

Любая компания стремится к стабильности и сохранению привычного баланса. Это нормальное состояние для коллектива, где каждый сотрудник нашел свое место, отладил рутинные операции, успешно освоил технологии, программы и используемые сервисы. Важно знать, что любые спущенные сверху новаторские инициативы всегда нарушают этот устоявшийся ритм.

В этот момент включается скрытая защита. Руководители хотят «как лучше», а сотрудники, это важно понимать, просто не могут слишком резко, прямо сейчас, перестроиться, стать новыми, оказаться в новых условиях и привыкнуть к ним, не снижая скорости и продолжая оказывать клиентам услуги и выдавать ожидаемый результат. Работники не занимаются вредительством специально — просто их операционная среда защищает себя от перегрузок и неопределенности. Особенно трудно перестраиваться, если последние инициативы так и не прижились или только в процессе внедрения.

Понятно, что стратегическая сессия на несколько часов за один раз не решит такой задачи. Недостаточно обсудить, решить и сформулировать смену направления и список правил. Понадобятся следующие этапы, серия сессий, примеры, тренировки, грамотное управление. На смену курса могут уйти месяцы.

Основоположник теории системных изменений Питер Сенге в своей знаменитой книге «Пятая дисциплина» подробно описывал, как организации сопротивляются глубоким преобразованиям. Любая попытка изменить привычный порядок вещей вызывает обратную реакцию, стремящуюся вернуть все на круги своя. Понимание этой закономерности помогает снять лишнее напряжение: сопротивление со стороны персонала — это не личный саботаж или лень, а естественная защитная реакция живого организма на резкие изменения внешней среды.

Известно также, что менеджеры среднего звена способны на многое, но не спешат прислушиваться к топ-менеджерам, проводить сессии и перестраиваться. В такой ситуации появляется вопрос: кто же сопротивляется инновациям, за которыми будущее, и, главное, почему — возможно, кто-то не видит проведение реформ полезным, не осознает их возможностей? Все обстоит несколько иначе.

Часто главными проводниками такого сопротивления становятся действительно руководители среднего звена. На это есть разные объективные причины, связанные с их ежедневной нагрузкой и ответственностью перед бизнесом, например, сроками запуска новых продуктов, выполнением KPI по продажам, встречами с ключевыми клиентами, подготовкой информации для руководства или просто с желанием хорошо делать свою основную работу. Сами условия склоняют их к защитной реакции.

Когда средний менеджмент получает новые амбициозные задачи без перестройки текущих приоритетов, он начинает защищаться. На уровне отделов срабатывают внутренние фильтры, и проект постепенно теряет темп в череде согласований, даже если на сессии он был на словах поставлен в самый высокий приоритет. Должен ли менеджер проходить через круги ада и доходить до точки кипения, внедряя принятые на сессиях инновации, под которые ему не выделили ресурсов? Вряд ли стоит требовать от него подобного, если он находится в такой ситуации. Перемены планируют за полгода, готовятся к ним заранее, максимально информируют о них персонал, учитывают угрозы и осознают выгоды.

Чтобы инновации не погибали под грузом рутины, требуются не только стратегические сессии, но и осознанные шаги по интеграции нового в привычные рабочие контуры. Сессия может выявить проблему и найти решение, способное помочь выстроить мосты между стратегией и операционкой.

Основные признаки того, что в компании включена защита:

• Мягкий игнор. Новые инициативы одобряются на словах, на сессиях и в планах, но сроки их реализации постоянно сдвигаются под предлогом более важных текущих задач.
• Размывание ответственности. Поручения вроде бы распределены, но нет ни одного конкретного владельца, который отвечал бы за результат.
• Избыточная бюрократия. Процедура согласования простых шагов начинает требовать десятков подписей и бесконечных совещаний.

Для того чтобы помочь компании безопасно принять свежие идеи, используйте в ходе сессий и во время внедрения проектов проверенные шаги:

1. Совместная диагностика: вовлеките лидеров групп на ранних этапах обсуждения, чтобы услышать их опасения и учесть реальные ограничения операционной среды.
2. Освобождение ресурсов: перед тем как ставить новую амбициозную цель, честно зафиксируйте, какие старые процессы можно завершить или делегировать, чтобы не перегружать команду.
3. Безопасные пилоты: запустите изменения в формате небольшого эксперимента на одном изолированном участке, чтобы показать первые результаты без риска для всего бизнеса.
4. Празднование маленьких побед: открыто отмечайте даже самые скромные успехи тех, кто первыми осмелился поддержать изменения.

Опыт прошлых лет научил нас искать вдохновение в масштабных целях, это был важный период формирования зрелого рынка. Сессии были вдохновляющими, компании приглашали для их проведения опытных экспертов, все это часто происходило в торжественной обстановке. Сегодня компаниям нужны другие сессии и другие подходы к достижению успеха. Сегодня необходимо собирать стратегические сессии, на которых участники могли бы определить организационное сопротивление и особенности внутренних процессов.

Как правило, причина сопротивления определяется в ходе фасилитационной сессии.

Позвольте своим командам услышать друг друга, снизить градус тревоги перед неизведанным и выстроить мосты между видением руководства и ежедневной работой отделов. Это придаст вашим инициативам подлинную силу, сессиям — ценные решения, а бизнесу — уверенность в том, что любые гениальные идеи найдут выход в реальных действиях и обязательно — дорогу к реализации.

Нужна помощь, хотите эффективных решений и плодотворных сессий? Обращайтесь к нам, если необходимо провести стратегическую сессию для бизнеса с опытным фасилитатором. Больше полезного — в других материалах блога нашего сайта.