Союзники, саботажники и флюгеры: как управлять 4 типами сотрудников при масштабных изменениях и M&A

Масштабные трансформации — будь то внедрение новой цифровой экосистемы, глобальная реструктуризация или сделка по слиянию и поглощению (M&A) — всегда действуют на компанию как лакмусовая бумажка. Старая система координат рушится, и привычные модели взаимодействия перестают работать. Особенно сильно сопротивление изменениям при слиянии компаний. В этой статье разберем типы сотрудников по реакции на изменения, типы саботажников в организации, узнаем, как определить типы сотрудников и как повлиять на представителей разных типов, чтобы получить нужный результат: для бизнеса – рост, для сотрудников – польза и выгода.

В статье:
Управление изменениями при M&A с помощью матрицы готовности сотрудников к изменениям
Матрица готовности к изменениям
Выбор стратегии при слиянии и поглощении (M&A)
Как объединить разные лагеря

Для сотрудников компании перемены – это стресс и сложный период. Это как болезнь, которую не каждый способен пережить. Понятно, что некоторые потеряют связь с организацией и не найдут себя в измененной реальности. Хорошо, если таких сотрудников окажется немного и их пример не станет заразительным для других.

Особенно остро сопротивляются сотрудники при M&A. В этот момент сталкиваются не просто новые регламенты и формы управления, а две разные корпоративные культуры, две системы ценностей и два сложившихся костяка лидеров. Коллектив неизбежно распадается на четыре лагеря. Чтобы понять, как объединить корпоративные культуры, нужно разобраться в четырех типах сотрудников.

Главная ошибка топ-менеджмента при трансформациях — использовать одинаковый подход ко всем сотрудникам или тратить 80% времени на безнадежную борьбу с оппозицией.

Чтобы сохранить ключевых экспертов и довести реформу до конца, руководителю нужна Матрица готовности к изменениям и точечная тактика работы с каждым типом сотрудников.

В основе матрицы лежат два параметра: уровень лояльности (отношение сотрудника к целям компании/изменениям) и уровень влияния/экспертизы (вес сотрудника в коллективе).

Разберем поведение каждого типа сотрудника и алгоритм работы с ними, включая специфику сделок M&A.

Это ваши главные агенты влияния. Эти люди открыты к переменам, готовы менять и меняться, разделяют стратегическое видение руководства и обладают высоким авторитетом среди коллег.

Маркеры поведения:

• Первыми осваивают нововведения, инструменты и регламенты.
• Публично защищают реформы на совещаниях, с радостью принимают необходимость меняться, реагируют на реформы позитивно, оставляют позитивные отзывы на нововведения.
• Предлагают конструктивные идеи по улучшению процессов, демонстрируют вовлеченность, тогда как другие типы сотрудников осторожничают или выражают протест.

Специфика при M&A

При слиянии компаний Адепты с одной стороны могут восприниматься сотрудниками другой стороны как «захватчики» или «привилегированные». Важно не допустить деления людей на «наших» и «чужих».

Стратегия работы руководителя:

1. Сделать их лидерами перемен (Change Agents). Поручите сотрудникам этого типа менторство, проведение фасилитационных сессий и тестирование внедряемых систем.
2. Публично признавать их вклад. Дать им ресурсы, если нужно – отправить таких сотрудников на обучение, дать все необходимые данные и полномочия для реализации идей.
3. Защитить от выгорания. Адепты часто берут на себя основной удар негатива от саботажников.
4. Фразы-табу. «Спасибо за энтузиазм, но мы сами решим, как лучше».
5. Что говорить сотрудникам вместо этого. «Мы видим ваш опыт и хотим, чтобы вы возглавили рабочую группу по адаптации нового регламента».

Самая многочисленная группа в любом коллективе (обычно от 50% до 70% штата). У сотрудников этого типа нет сформированной позиции: они наблюдают за борьбой Адептов и Скептиков и готовы примкнуть к побеждающей стороне.

Маркеры поведения:

• Осторожничают, выжидают, не высказывают открытого мнения.
• Задают много уточняющих вопросов о личной выгоде и стабильности.
• Легко поддаются как позитивному, так и негативному влиянию со стороны.

Специфика при M&A

Это самая уязвимая категория работников при слиянии. Люди этого типа больше всего боятся сокращений, потери должности и изменения привычного уклада. Если руководство молчит, Флюгеры мгновенно заполняют вакуум слухами и переходят в лагерь саботажников.

Стратегия работы руководителя:

1. Направить 80% коммуникационных усилий именно сюда. Четко и прозрачно транслировать сотрудникам смыслы реформ на языке их личной пользы.
2. Дать быстрые и безопасные победы (Quick Wins). Показать сотрудникам на конкретных примерах, что внедряемые процессы полезны, упрощают их работу и повышают ее качество.
3. Изолировать от токсичного влияния Скептиков. Не давать возможности ярым саботажникам захватывать трибуну на общих встречах.
4. Фразы-табу. «Кто не с нами, тот против нас».
5. Что говорить сотрудникам вместо этого. «Давайте разберем, как эти нововведения повлияют на ваши ежедневные задачи и какую поддержку вы получите в период перехода».

Представители этого типа – это авторитетные эксперты или неформальные лидеры, которые открыто или скрыто противодействуют реформам. Свою высокую экспертизу такие сотрудники используют как оружие против нововведений.

Маркеры поведения:

• Публично критикуют руководство и предлагаемые правила.
• Используют фразы: «Это уже пытались внедрить 5 лет назад, ничего не вышло», «Мы потеряем всех клиентов».
• Формируют вокруг себя внутренние микрогруппы недовольных.

Специфика при M&A

Часто это «звездные» топ-менеджеры или ключевые эксперты поглощаемой компании. Они испытывают сильнейший страх потери статуса, авторитета и влияния в новой объединенной структуре.

Стратегия работы руководителя:

1. Перевести общение в индивидуальный формат. Никогда не вступайте с этим типом сотрудников в публичные споры на общих совещаниях.
2. Использовать технику «Карты иммунитета». При работе с этим типом сотрудников вы должны выявить скрытую проблему (страх потери статуса/некомпетентности) и помочь с решением.
3. Дать роль «Злобного критика» в конструктивном русле. Попросить составить список реальных рисков внедряемого процесса и пути их минимизации.
4. Уволить при саботаже ценностный. Если после индивидуальных бесед человек продолжает разрушать команду, с ним нужно расстаться, пока он не «заразил» Флюгеров.
5. Фразы-табу. «Вы просто не хотите работать по-новому».
6. Что говорить сотрудникам вместо этого. «Ваш опыт очень важен для нас. Назовите 3 главных риска, которые вы видите в новой системе, и давайте вместе подумаем, как их подстраховать».

Сотрудники этого типа имеют низкую лояльность и низкий уровень влияния. И они мало мотивированы и не влияют на мотивацию других специалистов, не оказывают активного сопротивления, но тихо игнорируют предложенные правила, надеясь, что «и это пройдет».

Маркеры поведения:

• Кивают на встречах, но продолжают работать по-старому.
• Забывают вносить данные, «теряют» новые инструкции.
• Не проявляют никакой инициативы.

Стратегия работы руководителя:

1. Установить жесткие точки контроля. Ввести прозрачную отчетность и метрики соблюдения обновленных регламентов.
2. Задействовать административный ресурс. Показать, что соблюдение стандартов — это обязательное условие работы здесь.
3. Фразы-табу. «Ну ладно, заполняйте пока как умеете».
4. Что говорить сотрудникам вместо этого. «С 1-го числа выполнение этой задачи учитывается в вашем KPI. Если есть технические трудности с новой программой — пройдите обучение сегодня».

При слиянии двух компаний стандартного управления типами сотрудников недостаточно. Здесь происходит столкновение двух разных культур и систем ценностей (например, системной корпоративной культуры и предпринимательской/хаотичной).

Пытаться объединить сотрудников из разных лагерей с помощью указов и презентаций в PowerPoint — неэффективно. Мало распространить информацию, команде нужен контакт, понимание, взаимное доверие, общий практический опыт, полученный в безопасной среде.

Именно для этого используются фасилитационные сессии и корпоративные бизнес-игры.

Это не просто полезно, не просто развитие и совместный досуг. На совместной фасилитационной сессии:

• Эффективно снимаются межгрупповые барьеры. Сотрудники разных компаний и психотипов садятся за один стол для решения игровых кейсов.
• Вскрываются и сглаживаются культурные различия. Участники узнают друг друга и сами вырабатывают единые ценности и правила коммуникации.
• Флюгеры переходят в Адептов. Проживая изменения в игровых ситуациях, колеблющиеся сотрудники видят реальную пользу реформ и избавляются от страха перед неизвестностью.

Готовите масштабные перемены или интеграцию при M&A?

Хотите сплотить команду, сохранить ключевых экспертов и безболезненно объединить корпоративные культуры?

Свяжитесь с нами — эксперты ManGO! Games разработают индивидуальную фасилитационную сессию или подберут бизнес-игру под задачи вашей трансформации или под определение типов сотрудников.