«Опять ваши реформы»: как превратить саботажников в союзников

Классическая картина: руководство компании разрабатывает амбициозную стратегию и готовит важные нововведения: закупает новую CRM или меняет регламенты работы. Представители управления компанией готовят новость про изменения как сюрприз для сотрудников, даже не подозревая, что обратная связь на перемены может оказаться негативной. На презентации топ-менеджеры ждут воодушевления, но в ответ получают глухую стену: тяжелые вздохи, скептические ухмылки.

В статье:
Почему сотрудники саботируют изменения: 7 глубинных причин
Концепция Кегана и Лейхи. Что такое «Иммунитет к изменениям»?
Карта иммунитета. Скрытые причины саботажа
Как превратить главного саботажника в драйвера изменений?
От теории к практике: как проживать изменения без потерь

Сотрудники закрывают глаза на изменения, не замечают их необходимости, не хотят ни видеть изменений, ни становиться их частью. «Холодный прием» новой информации по сути парализует любое развитие. Что здесь упущено, как представить новые решения, как помочь персоналу принимать «на ура» передовые технологии и запланированные изменения? В статье разберемся, возможен ли другой сценарий, как определить сопротивление сотрудников, почему самим сотрудникам сложно справиться с сопротивлением изменениям, как повысить их доверие и лояльность и какие приемы и подходы управления изменениями использовать.

Первая реакция руководства — включить административный ресурс: приказать, пригрозить штрафами или попытаться «завалить» сотрудников рациональными аргументами и цифрами. Однако сопротивление изменениям в организации — это не вопрос лени или вредности. Это сложный психологический механизм. При управлении изменениями его нужно знать, понимать и учитывать.

Пока вы боретесь с симптомами, причина остается внутри. Давайте разберем, что на самом деле происходит в голове у «саботажников» при внедрении изменений и как с этим работать.

Когда компания запускает реформы, менеджмент обычно считает, что сотрудники саботируют процесс из-за лени, вредности или глупости. На самом деле за каждым проявлением сопротивления стоят вполне конкретные нейробиологические, психологические и организационные механизмы.

Наш мозг — экономичный орган. Старые привычки и автоматические действия прожжены в нем в виде прочных нейронных связей. Любое новое действие требует работы префронтальной коры и больших затрат энергии.

• Режим «бей или беги». Амигдала (миндалевидное тело) отвечает за выживание. Неизвестность для нее равна опасности. Когда руководство говорит: «С понедельника работаем по-новому», мозг сотрудника реагирует на это точно так же, как на появление хищника в дикой природе.
• Симптомы. Агрессивная критика на совещаниях (реакция «бей») или замкнутость, кивание и тихий игнор (реакция «замри / убеги»).

Согласно модели Дэвида Рока (SCARF), человеку жизненно необходимо чувствовать контроль над своей средой.

• Суть проблемы. Когда изменения спускаются «сверху» в виде директивы («Вот новый регламент, исполнять!»), сотрудник мгновенно теряет субъектность. Из хозяина своего рабочего процесса он превращается в винтик.
• Реакция. Саботаж становится единственным способом вернуть себе хотя бы иллюзию контроля над своей жизнью и работой.

Это самая частая причина саботажа изменений среди самых опытных и ценных сотрудников (синдром «звездного специалиста»).

• Суть проблемы. Человек 10 лет выстраивал свою экспертизу. Он знает все подводные камни, к нему все ходят за советом, он чувствует себя уверенно и авторитетно.
• Что делают изменения. Новый софт, изменение регламента или перестройка процессов мгновенно обнуляют его статус. Из уважаемого эксперта он превращается в беспомощного новичка, который медленно нажимает кнопки и совершает глупые ошибки.
• Реакция. Чтобы не допустить этой публичной уязвимости, эксперт будет до последнего доказывать, что «новая система неработающая, глупая и вообще сырая».

Иногда за саботажем нет никакой сложной психологии или коварства — только физическое истощение команды.

• Суть проблемы. Сотрудники и так работают на пределе мощности (100% загрузка текущей операционкой). Любые изменения требуют дополнительных усилий: пройти обучение, перестроить привычки, параллельно вести старую и новую систему.
• Реакция. Фраза «Опять ваши реформы, а работать когда?» — это крик о помощи. У сотрудников банально нет когнитивного и физического ресурса на адаптацию к изменениям.

Если компания часто запускает инициативы и не доводит их до конца, у коллектива вырабатывается стойкий иммунитет к любым словам руководства.

• Суть проблемы. Сотрудники помнят: год назад внедряли новую мотивацию — заглохло через 2 месяца; полгода назад перестраивали отдел — стало только хуже.
• Реакция. Включается стратегия «И это пройдет». Команда делает вид, что соглашается на изменения, но продолжит работать по-старому, выжидая, пока у руководства спадет энтузиазм.

Руководство, презентуя изменения, всегда фокусируется на приобретениях («Мы станем быстрее! Мы вырастем в 2 раза!»). Сотрудники же всегда фокусируются на потерях.

Что теряет сотрудник при изменениях:

• Удобные и привычные социальные связи (если меняется структура отделов).
• Понятный и предсказуемый график.
• Удобный инструмент, к которому привыкли пальцы.
• Маленькие хитрости, которые позволяли выполнять задачи быстрее.
• Пока менеджмент не признает и не компенсирует эти невидимые потери, саботаж неизбежен.

Люди способны перенести почти любые сложности и неудобства, если они понимают «Зачем?».

• Ошибка. Руководство объясняет изменения на языке процесса («Мы внедряем CRM»), а не на языке смысла для конкретного сотрудника («CRM заберет у тебя рутинные отчеты по пятницам и освободит 3 часа времени»).
• Реакция. Без понятного смысла любое изменение воспринимается как самодурство начальства или имитация бурной деятельности.

Изменения нужно «продавать» так же, как мы продаем свой товар клиентам.

Профессора Гарвардского университета Роберт Кеган и Лайза Лейхи (Robert Kegan & Lisa Lahey) задались вопросом: почему разумные специалисты, искренне желающие успеха своей компании, годами саботируют изменения и не доверяют управлению компании в вопросах инноваций?

Они открыли феномен, который назвали «Иммунитетом к изменениям» (Immunity to Change).

Человеческая психика работает так же, как биологический иммунитет. Когда в организм попадает инородное тело, иммунная система реагирует агрессивно — она оказывает сопротивление, пытается его уничтожить, чтобы защитить тело. Для сотрудника любое новое правило, система отчетности или изменение структуры — это то самое «инородное тело», которому нужно оказывать сопротивление.

Главным выводом Кегана и Лейхи стало то, что сопротивляются не самим изменениям. Каждый защищает свою безопасность, статус, авторитет в связи со страхом потери управления и опасениями показаться некомпетентными в новых условиях.

В каждом сотруднике сопротивление изменениям связано со скрытым внутренним конфликтом между Официальной целью и Скрытым конкурирующим смыслом.

Чтобы вскрыть этот механизм, Кеган и Лейхи разработали Карту иммунитета к изменениям из 4 столбцов:

Приведем пример:

• Официальная цель. Руководитель отдела продаж хочет внедрить регламент заполнения CRM, чтобы сделки прозрачно двигались по воронке.
• Реальное поведение (саботаж). Персонал забывает вносить данные, путает статусы, срывает дедлайны.
• Скрытый смысл. «Я предан тому, чтобы сохранить статус лучшего эксперта и не выглядеть медлительным новичком, который путается в кнопках новой программы».
• Базовое допущение. «Если я потрачу время на CRM, я снижу продажи, потеряю VIP-клиентов и все поймут, что я теряю хватку».

Специалист искренне хочет добра компании, но его встроенная система безопасности блокирует любые действия, лишая возможности работать эффективно.

Самый громкий критик в отделе — это обычно профессионал с высокой экспертизой и неравнодушием к процессам. Если направить его энергию в конструктивное русло, он станет вашим самым преданным союзником. При грамотном управлении изменениями это возможно.

Как преодолеть сопротивление персонала, как организовать управление и как строить коммуникацию с экспертом руководителю? Вместо того чтобы доказывать его неправоту, лучше провести индивидуальную или командную беседу, используя 3 вопроса для снятия «иммунитета»:

1. «Что именно в новом процессе создает риск для твоих текущих результатов?»

• Зачем. Переводит разговор из эмоционального поля («мне не нравится») в поле конкретных рабочих задач («я боюсь потерять скорость ответа клиенту»).

2. «Если бы ты сам проектировал этот переход, как бы ты его перестроил?»

• Зачем. Снимает статус «жертвы обстоятельств» и переводит сотрудника в позицию Со-автора изменений. Когда он сам успешно участвует в создании правил, то перестает им сопротивляться.

3. «Какая поддержка или ресурсы тебе нужны, чтобы в новых условиях оставаться ключевым экспертом?»

• Зачем. Напрямую предотвращает скрытый страх потери уровня и статуса, предупреждает профессиональную несостоятельность.

Спустить приказ сверху — самый быстрый способ получить тихий, партизанский саботаж. Чтобы реформы прижились, команда должна прожить их в безопасной среде до того, как они станут суровой реальностью.

Именно для этого существуют фасилитационные сессии и корпоративные бизнес-игры. Например, в игровом формате:

1. Снимается страх ошибки. Сотрудники пробуют новые роли и регламенты на «игровом полигоне», где ошибка не стоит компании денег и нет негативных последствий для бизнеса.
2. Вскрываются скрытые возражения. Все страхи и несогласия выходят наружу в конструктивной форме, а не как скрытое сопротивление в виде сплетен у кулера.
3. Рождается коллективное «МЫ». Команда выходит с сессии не с чувством «нас заставили», а с ощущением «мы сами разработали этот план».

Чтобы узнать больше, подберите в каталоге нашего сайта игры на преодоление сопротивления переменам. Если возникнут вопросы, свяжитесь с нами, используя удобные для вас контакты.