«Скорость доверия»: как проверить? Экспресс-тест

Тест по методике «Скорость доверия» (Speed of Trust) Стивена Кови-младшего – популярный инструмент оценки уровня доверия в организации или команде, и вместе с тем инструмент оценки личной надежности лидера.

В статье:
Книга «Скорость доверия» – в чем секрет успеха
Доверие и бизнес
Методика определения скорости доверия (Кови младшего)
Как повысить скорость доверия
Ошибки лидеров
Как сократить разрыв между своей самооценкой и мнением команды

Почему такой популярностью пользуется книга Стивена Кови (младшего) «Скорость доверия. То, что меняет все»? Потому что доверие – это фундамент, на котором строится культура компании, стратегия, успех организации и любого человека. Доверие – сила, которая управляет отношениями, сотрудничеством, переменами. И эта сила динамична. Она меняется, ее можно развивать, укреплять, или наоборот, она может угасать и мелеть. Понимая это, бизнес хочет контролировать уровень такого важного бизнес-актива. А «Скорость доверия» – книга, в которой предлагается возможность измерить этот параметр. Простой тест может помочь и вам прямо сейчас проверить себя на скорость доверия.

Мы часто принимаем доверие как должное, и в этом проблема: мы замечаем его отсутствие, когда мир вокруг начинает разрушаться. Это может произойти в жизни отдельного человека и в бизнесе. Если нет отношений, успеха, контакта – значит, нет доверия. Отношения строятся со скоростью доверия. Именно доверие является фундаментальным аспектом связей между людьми, именно доверие задает темп и управляет тем, как быстро будут формироваться и углубляться связи и отношения. При высоком доверии отношения процветают, люди чувствуют себя в безопасности, готовы делиться идеями, признавать ошибки, открыто сотрудничать. Теперь понимаете, почему доверие – то, что хочется измерять, контролировать, развивать, удерживать и защищать?

При доверии команды формируются, при отсутствии доверия – разрушаются, при доверии люди опираются на таланты друг друга, на сильные стороны коллег. Когда же доверия нет или оно хрупкое – все эти процессы замедляются, все замерзает, блокируется, парализуется. Люди начинают общаться сдержанно, решения откладываются, сотрудничество походит на переговоры, партнерство лишь имитируют.

По статистике, в компаниях с высоким уровнем доверия, быстрее внедряют инновации и легче адаптируются к изменениям. Изменения происходят со скоростью отношений. Значимые перемены происходят не в изоляции, а через связь. Многие компании на этом застревают: вкладываются не в доверие, а во внедрение систем и процессов – и упираются в потолок своих возможностей. Скорость доверия ограничивает возможности компании. Нет доверия – растет сопротивление переменам.
Понимая это, в компаниях используют книгу Стивена Кови «Скорость доверия» и тестируют сотрудников (особенно руководителей) на скорость доверия, чтобы оценить и укрепить то, что напрямую влияет на качество перемен. Люди сопротивляются изменениям не потому, что по своей природе против перемен, а потому, что не доверяют процессам или руководителям, которые запускают эти процессы. Если нет доверия, люди воспринимают перемены как угрозу, чувствуют себя не в безопасности.

По Стивену Кови доверие формирует фундамент для личной и профессиональной репутации, который включает в себя четыре составляющие (четыре основы доверия):

• Честность (Integrity). Насколько ваши слова совпадают с действиями.
• Намерения (Intent). Ваша мотивация и забота о благе других.
• Способности (Capabilities). Наличие талантов, навыков и знаний.
• Результаты (Results). Реальные достижения и показатели за прошлые периоды.

Чем ниже показатель – тем больше «налоги на доверие» (медленнее процессы в компании и выше ее расходы), чем выше показатель – тем больше «дивиденды доверия» (выше скорость всех процессов и ниже издержки).

Результат тестирования измеряется по шкале от 0 до 100. Чем выше балл, тем выше «скорость» взаимодействия и ниже «налоги» на недоверие в команде.

Исходя из убеждений Кови, скорость доверия можно повышать. Основа доверия – правила, изложенные в книге:

1. Говорите прямо, будьте честны. Не нужно искажать факты, недоговаривать и манипулировать людьми.
2. Демонстрируйте уважение. Искренне заботьтесь о других.
3. Проявляйте доброту в мелочах.
4. Будьте открыты. Не скрывайте информацию.
5. Исправляйте ошибки. Извиняйтесь быстро. Делайте больше, чем просто формальное признание вины – исправляйте ситуацию.
6. Проявляйте лояльность. Цените вклад других. Говорите о людях так, будто они присутствуют рядом.
7. Добивайтесь результатов. Выполняйте то, что обещали. Делайте это вовремя и в рамках бюджета.
8. Постоянно совершенствуйтесь. Непрестанно обновляйте свои навыки и извлекайте уроки из ошибок.
9. Стойте перед лицом реальности. Не избегайте трудных вопросов. Обсуждайте «слона в комнате» напрямую.
10. Проясняйте ожидания. Не предполагайте, что все и так все понимают.
11. Берите ответственность на себя и призывайте к ней других. Не вините обстоятельства.
12. Сначала слушайте. Поймите другого, прежде чем пытаться быть понятым. Не делайте поспешных выводов.
13. Доверяйте другим. Проявляйте готовность доверять. Не путайте доверие с наивностью, но и не будьте излишне подозрительны.
14. Соблюдайте обязательства. Это самый быстрый способ построить доверие. Сделайте выполнение обещаний делом чести.

Главная ошибка лидера – не замечать собственной некомпетентности.

Лидер может считать, что он открыт к идеям и внимательно слушает своих сотрудников, а команда уверена, что он просто ждет паузы, чтобы навязать свое решение, или слышит команду, но не слушает. Почему так происходит? Лидеры часто путают физическое присутствие на встрече с эмпатическим слушанием. Лидер должен качественно слушать свою команду и находить время вникать в ее проблемы.
Лидер может считать себя дипломатичным, а команда будет недоумевать: зачем он ходит вокруг да около и не говорит всей правды. Знает ли он, что то, что ему кажется тактичностью, коллеги видят как манипуляцию?

Нередко лидер считает, что дал четкие указания, а коллеги так и не поняли, что именно будет считаться успехом, если приоритеты постоянно меняются. А все дело в том, что лидер недооценивает необходимость повторения и фиксации целей.

В психологии такая слепота называется предвзятостью в пользу собственного «Я». Руководитель оценивает себя по своим намерениям, а команда оценивает его только по действиям. Пример: руководитель думает «Я хотел как лучше», команда констатирует «Он сделал вот так».

Еще одна причина несовпадения оценок – в информации. Руководители часто обладают всей полнотой информации и им кажется, что ситуация прозрачна. Сотрудники видят лишь часть картины и чувствуют недоверие.

Автор книги о доверии рекомендует три конкретных шага, главным результатом которых станет превращение «невидимых» намерений в «видимые» для команды действия:

1. Сделайте задекларированное намерение явным. Перед важным разговором или решением прямо озвучивайте свою цель. Это убирает подозрительность и «гадание на кофейной гуще».
2. Практикуйте «сквозное слушание». На встречах с командой не давайте советов и не высказывайте свое мнение, пока не перефразируете слова собеседника. Команда физически почувствует, что их услышали.
3. Сделайте выполнение обещаний публичным. В конце каждой встречи фиксируйте: Кто? Что? К какому сроку? Это касается и ваших личных обещаний команде. Так вы продемонстрируете, что правила подотчетности одинаковы для всех, включая руководителя. Это «убивает» налог на доверие.

Если вам некогда читать книгу или вы просто хотите проверить и подтвердить уровень вашего лидерства – пройдите экспресс-тест и получите результаты, если они окажутся не лучшими – проработайте пункты, которые помогут не терять кредит доверия, создавать прочные связи и получить достойную поддержку команды.