Почему возникает сопротивление изменениям в организации и почему с ними легко справиться с помощью бизнес-игры

Сопротивление переменам каждый раз заводит компанию в тупик. Что делать? Сколько времени люди могут привыкать к новому бизнес-процессу или к реорганизации компании? Это может произойти очень быстро, если учесть естественную формулу изменений. Обратимся за ней к автору концепции перемен, Джону Коттеру.

В статье:
Ключевая концепция перемен по Коттеру
Основные формы сопротивления изменениям
Личные барьеры как причины протеста против изменений
Не жертвы, а соавторы: методы преодоления сопротивления изменениям
С чего начать внедрение изменений

Эксперт по лидерству Джон Коттер в своей книге «Суть перемен» знакомит нас с формулой перемен: «Увидеть — Прочувствовать — Изменить».

Что это значит и почему у компаний не получается?

Когда компания принимает решение о тех или иных изменениях, что ей дается непросто, наступает момент внедрения, который иногда кажется представителям бизнеса самым простым, руководители вдруг наталкиваются на мощное, непреодолимое, совершенно непонятное сопротивление к изменениям. Почему сотрудники против нововведений, откуда такая негативная реакция? В чем причины сопротивления изменениям в организации? Разберемся со всем по порядку.

Основная причина – неверная формула. В традиционном подходе менеджеры пытаются запустить изменения через схему «Анализ — Мышление — Изменение». Они собирают данные, пишут отчеты и надеются, что логика убедит сотрудников. В какой-то момент они просто озвучивают требования, в лучшем случае аргументируют их, потом искренне удивляются, почему люди протестуют, саботируют или продолжают делать по-своему, как ни в чем ни бывало.

Но рациональные доводы редко побеждают естественные для человека страх или привычку. Чтобы люди начали действовать иначе, им нужно показать наглядный пример или ситуацию, которая вызовет сильный эмоциональный отклик (удивление, надежду, осознание угрозы). Иными словами, сотрудникам или уже сформированным командам нужно показать, дать прочувствовать / прожить ситуацию, потом внедрять изменения, уже принятые на эмоциональном уровне.

Чтобы изменить ситуацию нужно сменить подход – начать не с рациональных аргументов, а с эмоций.

Сопротивление может быть пассивным, активным и инерционным. Иногда руководство не сразу видит сопротивление сотрудников, но не видит и принятия новых процессов.

• Активное сопротивление изменениям – это открытые споры, критика, подчеркнутый саботаж, попытки сотрудников доказать ошибочность нового курса.
• Пассивное сопротивление изменениям представляет собой тихий саботаж. Соглашаясь внешне, сотрудники ничего не делают навстречу новым процессам. Затягивают обучение, делают работу по-старому и не пытаются работать в рамках новой стратегии.
• Сопротивление изменениям может быть неосознанным – сотрудники по инерции делают все по-старинке, так легче и привычнее.

Открытое сопротивление – это поведение сотрудников в компаниях с открытой корпоративной культурой, пассивное – в авторитарных структурах. По сути, открытая форма протеста – это возможность не обманываться, а сразу принимать меры (о них – ниже в этой статье).

В любом случае сопротивление изменениям важно преодолевать. А начинать нужно с понимания причин. Почему сотрудники сопротивляются изменениям в компании?

Обычно сотрудники сопротивляются не потому, что хотят навредить бизнесу или своему руководителю. Ими движут психологические барьеры.

Причинами сопротивления изменениям часто становятся эмоциональные барьеры. К личным барьерам как причинам сопротивления организационным изменениям можно отнести:

• Страх потери чего-то важного в текущий момент – денег, должности, статуса, комфорта, работы. Это обычно главный страх сотрудников.
• Недостаток доверия лидерам. Если в компании принято обманывать, если руководитель не искренен с сотрудниками, любое изменение будет восприниматься сотрудниками как угроза.
• «Синдром чужака» – психологическое неприятие идеи сотрудниками только потому, что команда не принимала участия в поиске идеи: она просто пришла сверху или из другого отдела.
• Усталость сотрудников от изменений – в случае если реформы идут одна за другой без видимого результата.

В каждом из вариантов, протест нельзя подавить силой – сотрудникам нужно дать мотивацию, их нужно вовлечь, сделать все, чтобы они не чувствовали себя жертвами.

Основные методы снижения сопротивления изменениям – вовлечение в процесс, чтобы сотрудники чувствовали себя соавторами изменений, а не их жертвами. Прежде всего, перестаньте давить, и начните вовлекать. Это основной принцип управление сопротивлением. Тут подойдут следующие тактики:

• Создайте ощущение срочности и будьте честны. Коттер рекомендует показать реальную угрозу или реальную возможность, которые бы ускорили процесс. Мы добавим о важности открытости и доверия. Достаточно подсветить реальные угрозы и возможности, не скрывать их от сотрудников, чтобы они сами искали, что изменить, чтобы справиться с вызовами.
• Соберите группу поддержки изменений. Возможно, вы сможете получить такую коалицию, проведя деловую игру на перемены. В рамках развития команд продемонстрируйте на примере деловой игры, насколько эффективнее деятельность, проект, любая работа, если принимать изменения и не держаться за старое.
• Делегируйте полномочия. Доверяйте своим сотрудникам. Пусть контроль будет у них – и они не будут стремиться защищаться. Устраните бюрократические барьеры. Если сотрудник сам идет к изменениям, он не будет им сопротивляться.
• Обеспечьте «быстрые победы». Скептики затихают, когда видят результат. Обеспечьте сотрудникам поэтапную трансформацию и фиксируйте промежуточные результаты, пусть они видят, что изменения идут успешно, и стремятся стать еще эффективнее. Мотивация долго не удержится, если продолжать чертить будущие успехи «пальцем в воздухе».
• Обеспечьте постоянную коммуникацию. Сопротивление питается слухами и неизвестностью, а преодоление сопротивления – это тесный контакт с сотрудниками, информирование, обратная связь, донесение до сотрудников информации об изменениях при каждой разумной возможности. Коттер советует рассказывать о переменах «в 10 раз больше, чем кажется достаточным».
• Личный пример лидеров. Управление изменениями – это прежде всего пример руководителей. Тогда изменения получат свою этическую основу. Нужно, чтобы лидеры первыми «прожили» изменения – это одно из самых важных условий успеха.

В рамках развития команды проведите с сотрудниками деловую игру на изменения – еще до того, как в компании попытались навязывать сотрудникам изменения или принуждать к ним. Протест лучше предупредить. Сотрудники должны сами осознать важность изменений. Сотрудники должны прожить ситуацию, которая поможет это осознать.

В обычной жизни осознание приходит через потрясения. Вдруг происходит что-то, что делит мир на «до» и «после», после чего невозможно быть прежним и осознаешь, что нужно меняться. Даже не нужно аргументировать, уговаривать или принуждать к новому порядку действий или к новому режиму. Аргументом уже стало эмоциональное событие.

В фильмах подобное событие изображают в виде сна: сюжет пугает или манит перспективами, спящий все теряет или упускает, а просыпаясь меняет свое отношение к привычным вещам. Почему какой-то сон способен изменить мнение и перевернуть сознание? Тут как раз стоит вспомнить формулу изменений Коттера: «Увидеть — Прочувствовать — Изменить». Если подключены эмоции – изменения дадутся «без боя».

Такой «сон» можно прожить коллективно – сотрудников можно окунуть в игровой опыт, предложив им бизнес-игру на изменения. Создание ситуации через метафору – лучший способ дать эмоционально прожить симуляцию, определить сильные стороны принятия изменений. Обычно в программе деловой игры – фасилитация по результатам, в ходе которой сотрудники проговаривают свои эмоции, делают выводы, а полученные итоговые материалы (новые правила, сформулированные совместно принципы) по итогу забирают с собой в работу. Игра дает сотрудникам вовлеченность, через которую можно начать процесс изменений. 

Как сотрудники осознают необходимость меняться, совершенствовать свои профессиональные навыки, выходить из зоны комфорта в неизвестность ради важных улучшений – в наших кейсах, например, о проведении игры на изменения «ПРОмобиль».