Командная работа: почему не у всех получается ее настроить

Как создать команду, как убедиться, что эффективная команда действительно образовалась, как повысить эффективность команды, как наконец начать получать все те бонусы командной работы, о которых мы так много слышали, и почему не всем компаниям удается создавать команды.

В статье:
Командная работа – это не просто вывеска
Краткая история командообразования
Уже команда или еще совместное выполнение работы?
Признаки командной работы
Развитие сотрудников и команд

Начать сотрудников называть командой – это еще не будет командной работой. Мы уже писали о том, чем отличается команда от просто группы, и почему компании так стремятся организовать своих сотрудников не просто в группы для совместной работы, а в команды. Давайте разберемся с вопросом, почему не все видят синергию команды и эффект от работы в команде, хотя и прикладывают усилия по созданию команд. Что ж, давайте выясним, какие усилия предпринимаются, какой получается результат и как его измерить.

Начнем с того, что назвать группу людей командой – это все равно что не построить дом, а только нарисовать его. Успешные компании действительно строят команды, а не создают видимость командной работы.

Как распознать команду? Тут важно понять, что команда – живой организм, который формируется, развивается и растет. На определенных стадиях своего формирования команда еще недостаточно эффективна, несовершенна, и, главное, еще недостаточно сформирована и находится в процессе трансформации, когда замеры и выводы делать рано. И все же она уже отличается от группы совместно работающих людей. Чтобы понять различия, давайте немного окунемся в историю.

В древности объединяли силы людей в строительстве, военном деле, при сборе урожая, инстинктивно понимая, что объединяясь можно достичь большего. В 19-м веке на фабриках людей объединяли в группы, делая акцент на индивидуальные задачи для каждого. Командную синергию заметили в начале 20-го столетия первопроходцы в менеджменте Фредерик Тейлор и Генри Форд, но изучаться она стала немного позже. В середине 20-го века Курт Левин занялся исследованием эффективности команд, создал теорию групповой динамики и начал рассматривать командную работу как научную дисциплину. В конце 20-го столетия командная работа – основной фактор успеха. Под командной работой понимают сотрудничество, доверие, коммуникацию, взаимоподдержку – в отличие от просто хорошего выполнения каждым своих задач.

Как видим, командная работа имеет свои особенности, которые не включают в себя конкуренцию или акцент на индивидуальную эффективность.

Приведем пример из нашей постоянной деятельности (деловые игры и тренинги для сотрудников). 20, 30 или 60 человек приходят на деловую игру, их делят на команды случайным образом по 4-5-6 человек и ставят перед участниками игровые цели. Одни команды достигают поставленных целей, потому что сразу распределяют роли, выбирают лидера, настраивают коммуникацию, а другие – нет, поскольку каждый член команды стремится лично получить как можно больше игровых бонусов и быть максимально эффективным. В результате коллективы игроков, где большинство команд объединились вокруг своих командных целей, достигают целей всей большой команды – выполняют основную задачу игры.

В компаниях все точно так же. Если каждый сотрудник стремится быть максимально эффективным сам по себе, компания достигает менее высоких результатов, чем если люди работают командами.

Можно ли назвать более успешные игровые команды настоящими командами? Нет, думать так было бы ошибкой. Зато можно сказать, что у игроков есть навыки создавать команды, умение работать в команде, взаимодействовать в команде. Дело в том, что команде нужно время, чтобы сформироваться, а после смены состава она пересобирается заново. Как быстро – зависит от командообразовательных навыков коллег.

Работа в команде – это работа над общей целью. Это первый признак командности. Не просто знать, что где-то в вакууме существует какая-то общая цель, а иметь горячую заинтересованность в ее достижении. В играх навык командного взаимодействия заметен особенно хорошо: одни словно забывают об общей цели и сосредотачиваются на индивидуальных задачах, другие учитывают ее, третьи уточняют цель, даже если ее не озвучили. Поэтому лучшая диагностика командности – деловая игра. Групповая цель в команде воспринимается каждым как своя собственная. Каждая ли компания может похвастаться подобной мотивацией? А ведь это первое условие успешной командной работы. При этом личная мотивация может быть материальной и нематериальной, положительной или отрицательной.

Инициатива и проактивность – еще один признак командности. Люди в команде стремятся продумывать наперед, подсказывать друг другу, как лучше, искать оптимальные пути достижения цели. Если в вашей организации не принято проявлять инициативу – создать команды будет непросто, если вообще возможно. Отдельные люди могут проявлять инициативу, но это еще не признак команды: если большинство пассивно ждет распоряжений руководителя, не начинает действовать и не предлагает, как решать ту или иную задачу, это еще не команда. Зато если инициатива приводит к конфликтным ситуациям – это еще неэффективная, но уже команда на начальных этапах своего формирования. Команду не нужно контролировать – она автономна.

Согласованное понимание ситуации и согласованность действий. В команде у каждого могут быть свои представления о том, как лучше достичь желаемого результата, но все одинаково видят, что именно происходит и где мы сейчас, и, что тоже очень важно, согласны с происходящим. Это требует навыка коммуникации, но пока он не развит, говорить о команде рано. Сначала потребуется обучение. Сотрудники просто могут научиться имитировать командную деятельность, это не даст желаемого результата.

Взаимоконтроль в команде заменяет контроль извне. Коллеги работают вместе и специально узнают о том, что делает каждый, чтобы вовремя заметить проблему, помочь, подбросить идею или дать обратную связь. Ведь совместная деятельность ведет к желаемому для всех результату. При этом компания, не сумевшая создать команды, может видеть привлекательную картинку: люди собираются на планерки, организуют ретроспективы, проводят мозговые штурмы и командные сессии, активны во всех предложенных ритуалах. Сотрудники могут покорно выполнять все, что требует от них руководство, но лично каждого совершенно не интересует, что делает коллега, каждый сосредоточен только на себе. Да они и не знают друг о друге почти ничего. В команде часто принимаются совместные решения, в рамках совместных проектов люди делятся аргументами и личными принципами, примерами из собственной жизни, у них завязываются более тесные контакты, они постепенно учатся адаптироваться друг к другу, доверять, коммуницировать напрямую, поддерживать друг друга. Любая разминка перед бизнес тренингом на знание своих коллег может показать, есть ли интерес друг к другу, понимание, кто рядом, и чем каждый занимается.

Если в команде есть взаимоконтроль, то сама команда выступает автономной единицей, взаимодействуя с руководством, заказчиками, другими заинтересованными. Она принимает решения, использует и контролирует ресурсы, несет ответственность за результат своей работы. Компании нужно взаимодействовать с командой как с в оговоренной мере независимым субъектом. Все ли компании способны выдерживать такие правила? Попытки нарушать это условие – взаимодействовать с командой как с автономией – не позволяют команде действовать эффективно и ставят под угрозу полноценное функционирование команды. Сотрудники должны быть организованы в команду, желательно грамотно их подобрать (смотрите тест Белбина), после чего дать им установить свои правила работы в команде, свои правила взаимодействия, свои способы достижения поставленных перед командой задач, учитывая ограничения и ожидания компании.

Данный подход предполагает нацеленность на кооперацию, а не на конкуренцию, поэтому важно грамотно планировать и мероприятия по развитию сотрудников: например, не всегда будут уместны соревнования по персональным достижениям, если требуется результат коллективный, командный.

Иногда компания в рамках повышения эффективности бизнеса планирует развитие сотрудников, мероприятия на командообразование, не учитывая текущий уровень сформированности команд и то, насколько эффективно команды работают уже сейчас. Такие решения действуют на команды демотивирующе. Лучше подходить к развитию команд осторожно, признавать, что текущее положение не изучено, диагностировать ситуацию, планировать следующие мероприятия, исходя из результатов диагностики.

Компании развивают сотрудников и команды, и в этом процессе важно не нарушить текущий уровень сформированности командных взаимоотношений. Что провести, чтобы не прогадать? Всегда полезны мероприятия: на эмпатию, на конструктивную обратную связь, на достижение общего результата, на управление ресурсами, на коммуникацию и проактивное мышление.