«А у соседа трава зеленее». 10 пороков руководителя

В статье:

• Нанимать кого попало
• Не развивать своих сотрудников
• Считать, что лучше нанимать профессионалов извне
• Мыслить шаблонами в вопросах оплаты труда
• Легко терять сотрудников
• Не уметь работать с командой

Эксперты и сами успешные лидеры считают, что успех связан прежде всего с командой и умением работать с ней. Разберемся, чего не учитывают все остальные и какие «пороки» лидеров не позволяют им достичь высот и всеобщего признания. Итак, 10 пороков руководителей. Избавьтесь от них, и поднимайтесь вверх к успеху – вас больше ничего не будет тянуть вниз.

1. Нанимать кого попало

В хорошей организации – сильная корпоративная культура. Люди, подобранные для работы в хорошей компании, должны соответствовать принципам и ценностям, должны иметь компетенции и потенциал. Вам виднее, каким должен быть ваш идеальный сотрудник – таких и ищите. Кто спешит наполнить штат, у того бизнес «не взлетит».

Сильная корпоративная культура – это уже полдела в успехе. В помощь топ-менеджерам – центры развития персонала в Москве и многих других городах, книги про корпоративную культуру, наш блог и консультации экспертов ManGO! Games!

Ошибка многих топов в том, что они считают, будто за найм отвечает только HR-отдел. Именно вы, а не эйчары, должны четко понимать, кого хотите видеть в своем коллективе. Если не заниматься подбором персонала, отдать все в руки эйчаров, в компании будут работать лучшие из худших. Если еще и спешить с подбором – ситуация будет еще хуже.

Помните, как долго Стив Джобс упрашивал президента Пепси Джона Скалли перейти к нему? Он знал, чего хотел, умел добиваться и дожидаться своего.

Стиву Джобсу удалось заполучить Скалли, и тот успешно проработал в компании более десяти лет. Удалось Джобсу и построить компанию, которая изменила мир.

2. Не развивать своих сотрудников

Огромная ошибка – не развивать персонал. Некоторые руководители ошибочно считают, что развитие персонала – это задача самого персонала. В идеальном мире сотрудники заинтересованы в саморазвитии и постоянно развивают себя сами, но в реальности такие лишь единицы, и те вскоре уходят из коллектива, в котором им неинтересно. 

Если задуматься над этим вопросом и внедрить в компании систему мотивации за рост профессиональных качеств, развить культуру обсуждения прочитанных книг, хотя бы раз в месяц посещать тренинги – можно значительно поднять профессиональный уровень коллег. Все это обычно происходит по инициативе руководителя.

3. Игнорировать сотрудников

Третий порок руководителя – игнорировать потребности подчиненных. Руководители любят занять «место повыше», отстраниться от коллектива и отслеживать только экономические показатели. Так тоже можно руководить, но это не будет эффективным руководством.

Есть такой анекдот:

Фабрикант спрашивает раввина, что делать: фабрика в убытке, дисциплина хромает, производительность упала. Раввин советует взять Талмуд, положить под мышку и каждый день по два раза обходить фабрику. Через месяц ситуация изменилась: воровство на работе прекратилось, производительность выросла, бездельники уволены.

«В чем секрет?» - спрашивает фабрикант. «Руководитель должен находиться на производстве и вникать во все, что происходит», - ответил раввин. «Это ясно, а Талмуд зачем?» «Для солидности».

Ларри Пейдж и Сергей Брин каждую неделю в один и тот же день организуют онлайн-конференции, во время которых отвечают на вопросы коллег. В этом секреты и повышения лояльности, и дисциплины, и производительности.

4. Считать, что лучше нанимать профессионалов извне

Многие руководители считают, что лучше – нанять профессионалов извне. Нет, не лучше. Это большая ошибка.

Есть пословица: «У соседа трава зеленее». Если не ценить то что есть и тратить огромные бюджеты, чтобы переманить к себе профессионала извне, но не уметь работать с персоналом, результата не будет. В основе этой ситуации лежит заблуждение о том, что кто-то придет и волшебным образом решит все проблемы.

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» сообщает о результатах исследования, которое доказывает, что внешние топ-менеджеры не настолько эффективны, чем те, которые «выросли» в компании.

5. Считать, что повышение зарплаты мотивирует

Многие ошибочно полагают, что если поднять зарплату или выдать премию, можно получить лучшие результаты. Если зарплаты у сотрудников своевременно пересматриваются и соответствуют их ожиданиям, то денежными поощрениями мотивации не прибавишь. Нужно искать другие причины несоответствия ожиданий действительности. Хорошие специалисты при плохой зарплате уходят, а не работают плохо.

То же самое касается и боссов. Никто из великих лидеров не спешил поощрять себя высокой зарплатой. Мотивация – это осознание, что вы меняете мир, что делаете важное дело, что растете и наблюдаете перемены. Цукерберг спокойно может ездить на старенькой хонде и ходить в серых футболках, но ему хватает мотивации и вдохновения.

6. Мыслить шаблонами в вопросах оплаты труда

Сотрудников нужно рассматривать как инвестиции и соизмерять потенциальный результат от сотрудничества с ними с их зарплатой. На западе зарплаты обычного и важного специалиста могут отличаться в 50-60 тысяч долларов в год, и это стоит того, ведь экономический результат от труда важных сотрудников может измеряться миллионами.

Бывший HR директор Google Ласло Бок как-то сказал, что один стоящий инженер способен заменить сотню рядовых. Грамотно построенная система оплаты труда должна позволять выделять ключевых сотрудников среди обычных. По этой же причине Google способен платить важным сотрудникам миллионы долларов в год.

7. Копировать чужие системы мотивации

Система премирования разрабатывается в компании под нужды компании. Часто бывает, что система премирования – копия системы другого отдела, другой компании, стандартная, или досталась «в наследство» от прошлого руководителя отдела. Такая система не работает или даже наносит вред.

Иногда неподходящая система мотивации настолько вредна, что ее отсутствие принесло бы больше пользы. У каждой компании своя история. К примеру, компания Netflix пошла по оригинальному пути – она предлагает своим сотрудникам максимально возможную зарплату и отказалась от каких-либо бонусов, премий и дополнительных поощрений.

7. Легко терять сотрудников

Каждый сотрудник, включая ключевых, рано или поздно может столкнуться с более интересным предложением, чем ваше. Задача руководителя – заботиться о том, чтобы удержать сотрудника. Причем, еще до того, как ему захочется уйти. Создавайте лучшим сотрудникам лучшие условия. Многие компании уже так поступают.

9. Создавать бредовые стратегии

Как думаете, лучше, когда у компании плохая стратегия или вообще отсутствует какая-либо стратегия? Ричард Румель, автор книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия», считает, что лучше никакая, чем плохая. Это наводит на мысль об огромной ответственности при разработке стратегии компании.

Руководителю необходимо разобраться с тем, что такое стратегия, что такое хорошая стратегия, чем стратегия отличается от пары лозунгов, как не уйти от целей и как их грамотно составить.

Не придавать значение целям – это само по себе серьезный порок руководителей. В отличие от стратегии, наличие пусть даже незначительных целей приносит огромную пользу по сравнению с их отсутствием.

Есть подход, которым пользуется Google: там применяют систему OKR (Objectives and Key results), в которой цели ставятся таким образом, что успехом считается их достижение хотя бы на 70%. Если удается достичь 100% целей – они считаются недостаточно амбициозными, что тоже нехорошо.

Стратегия – это план по достижению цели. Давайте представим, как и куда можно пойти по плану без цели, или по неграмотному плану к цели. Вспомним также, зачем ставить цели – если этого не делать, цель поставят за нас. Составление стратегии – сложный и важный процесс. Для его упрощения используются различные подходы и приглашают опытных специалистов-фасилитаторов.

10. Не уметь работать с командой

Команда – это не просто группа людей. Мало подобрать отличных специалистов. Их еще нужно научить взаимодействовать. Первоклассные музыканты не сыграют симфонию без дирижера.

Стив Джобс сравнивал команду с камнями. Сначала они просто валяются у дороги, но соприкасаясь друг с другом оттачиваются и становятся гладкими и красивыми – и каждый по отдельности, и все вместе. Но этого удалось достичь только при взаимодействии.

Знаменитый коуч Патрик Ленсиони считает, что основным фактором успеха бизнеса является командное взаимодействие. Не знаете, с чего начать? Бизнес-игры на командообразование, тренинги, программа от профессионалов – все это при системном подходе обязательно даст результат.

Успех работы команды, ее формирование и укрепление зависит от стиля менеджмента. К примеру, у «чайка-менеджера» нет шансов создать команду. Менеджеры-чайки работают «налетами». Они появляются, кричат, оскорбляют и уходят. Они могут оправдывать свое отсутствие тем, что узнали, насколько вреден микроменеджмент (это когда происходит контроль за каждым шагом). В любом случае такие менеджеры «летают» вдалеке от процесса и почти не опускаются на землю.

Трудно встретить руководителя, у которого есть все десять пороков, но даже один тянет к земле и не позволяет взлететь. Ведь оторваться и подняться высоко смогут только те, кто избавится от всех перечисленных недостатков.