Как улучшить качество проектной работы с помощью деловой игры «Хьюстон, у нас проблемы!»

Проектная деятельность терпит изменения: сегодня без гибкости большинство проектов невозможно. Меняться нужно и командам: учиться лучше слышать друг друга, строго соблюдать правила, ответственно регистрировать новые вводные и предупреждать риски. Убедиться в этом помогает «Хьюстон».

Задача. IT-группа «Открытие» занимается проектной деятельностью: внедряет IT, интерактивные и мультимедийные решения, обеспечивая конференц-залы, концертные и ивент-площадки цифровыми возможностями.

Каждый проект уникальный и каждая минута на счету. За 5 лет совместной работы у команды, по мнению руководителя, все еще есть нереализованный потенциал роста, который хотелось бы выявить и активизировать с помощью деловой игры.

Компания целеустремленная, молодая, гибкая. Прежде чем выйти на рынок оборудования для конференц-залов, успела попробовать разные направления, пока не нашла свою нишу. Среди направлений деятельности компании были сборка системных блоков, разработка уличных сенсорных терминалов. Постоянное совершенствование и поиск требуют слаженной команды и эффективного командного взаимодействия.

Руководитель решил провести командообразующее мероприятие, которое бы помогло предупредить демотивацию и обособленность, повысило сплоченность и улучшило качество командного взаимодействия.

Основной задачей игры было показать сотрудникам, что, выполняя каждый свой участок, важно фокусироваться на общей цели и осознавать себя единой командой.

История. Больше всего под задачу подходила игра «Хьюстон, у нас проблемы!». Она помогает улучшить взаимодействие, лучше понять друг друга, осознать, что перед всеми участниками стоит глобальная цель, для достижения которой важно объединяться и коммуницировать максимально экономно. Метафора с ограниченным количеством кислорода идеально подходит под такие задачи.

Решение. «Хьюстон, у нас проблемы!» для инженерно-административного персонала компании, адаптированная под 3 команды.

Классически деловая игра «Хьюстон, у нас проблемы!» проводится для четырех команд, но под запрос клиента, для компаний с небольшим штатом, мы делаем ее модификацию без потери эффективности. Наш кейс для IT-группы «Открытие» показал, что даже для команды в 9 человек можно провести «Хьюстон», который успешно решит свои основные задачи.

Обычно игра помогает улучшить кросс-функциональное взаимодействие – наладить контакт между командами. Все команды имеют общую задачу, но у каждой своя часть информации, свои ресурсы, и в ходе игры формируется своя концепция достижения результата.

В середине игры появляется форсмажорное обстоятельство – всем командам необходимо совместно собрать фильтр углекислого газа, чертежей которого нет, есть только описание. По описанию они должны собрать свою часть фильтра и интегрировать ее в общую конструкцию.

В этот раз на три команды было распределено 9 сотрудников. Немного таких игр, которые бы при небольшом количестве участников обеспечивали высокую динамику. «Хьюстон» – одна из таких. Она держит динамику игры на высоком уровне от начала до конца – все 70 минут.

Каждый участник каждую минуту занят решением игровой задачи и максимально вовлечен.

Игра проходила динамично. Участники – люди молодые, открытые, энергичные. Это были руководители проектов, руководители департаментов, инженеры, руководитель компании.

Игра дала хороший импульс на обсуждение, выявление потенциальных или назревших проблем, выработку договоренностей.

Результат оказался достаточно любопытным. Прежде всего результат был честным: стороны изначально договорились не давать участникам никаких поблажек и не смягчать результат. То есть, если бы участники не справились с задачей, они не получили бы дополнительных шансов, кроме предусмотренных классическим вариантом игры.

Участники выполнили все три миссии, заложенные в игре, каждая команда получила необходимые ресурсы, чтобы взлететь и отправиться домой, на Землю, но когда возникла ситуация с поломкой фильтра, они не вложились в оставшиеся 10 минут – не успели решить задачу вовремя. Их спасло дополнительное время, полторы минуты, которое они выиграли, бросив фишки. Это была случайная удача, которая могла и не выпасть.

В ходе игры участники развивали кросс-функциональное взаимодействие, стратегическое мышление, оценку рисков, ответственность. Каждая игра по-своему особенна. Эта была особенна тем, как быстро участники начали пользоваться возможностью личного взаимодействия – не прошло и 5 минут с начала игры. Это помогло им хорошо договориться между собой. Обычно первые 15-20 минут команды не начинают договариваться о встречах, поначалу пытаются решить свои задачи самостоятельно. Всего команды провели 6 встреч – это много по сравнению со средним значением. Обычно таких встреч проводится 2-3.

Это показатель высокой коммуникабельности. Участники понимают важность непосредственных встреч, договоренностей, личного обсуждения.

Несмотря на то, что команды успешно справились с поставленными задачами, в игре присутствовали риски, обойти которые помогла только счастливая случайность. Тем не менее, собравшиеся вполне позитивно отнеслись к результатам, очень высоко оценили свою игру, внутрикомандное и межкомандное взаимодействие.

Была высокая вероятность проигрыша, но участников это не испугало и не убавило их оптимизма. Риск не справиться с проектом с вероятностью 20%-40% их не насторожил. Однако дальше в обсуждении нашлись некоторые причины возникновения таких высоких рисков, которые в проектной деятельности скорее норма, чем исключение. Появилось и решение, которое будет внедрено. Это поможет компании стать лучше себя вчерашней и легче преодолевать конкуренцию на рынке.

Специфика проектной деятельности требует быстрых решений, многие из которых принимаются буквально «на ходу». Это накладывает свой отпечаток на характер выполнения задач. Участники отметили, что иногда излишне творчески относятся к выполнению стандартов и бывают невнимательны к соблюдению принятых ими же договоренностей. При обсуждении они выразили желание стать более ответственными и внимательными к командному взаимодействию.

Игра подсветила и отношение к вводным, поступающим в процессе работы над проектом. Информация, появляющаяся уже в процессе, после старта, может оказаться ключевой, существенно влияющей на результат.

После бурного обсуждения участники признали, что не всегда разбирают ошибки, возникающие в ходе проекта, и это приводит к повторному преодолению возникающих трудностей.

Ушли участники с решением внести некоторые изменения в процессы, что позволит оптимизировать проектную работу и повысить эффективность проектов.

Деловая игра для этой компании стала не просто развлечением, хоть и максимально вовлекла каждого участника. Она стала серьезным инструментом поиска зон роста и запустила глубокую работу над развитием команды. Шесть часов прошли на одном дыхании, а результаты, мы уверены, будут позитивными, заметными и устойчивыми на протяжении долгого времени.

Команды, которые работают над своим развитием, просто обречены на успех! Мы благодарны IT-группе «Открытие» за то, что доверили нам эту важную роль.