Почему сотрудников AKKERMANN не устроил самый высокий результат

«Ветер перемен» – это отличный шанс подняться на уровень выше. Линейные менеджеры компании AKKERMANN в течение нескольких часов успели познакомиться, проявить себя во взаимодействии в команде, между командами и с внешним миром, а еще – удивить своими результатами опытного бизнес-тренера ManGO! Games!

Задача. Интеграция новых сотрудников в компанию; укрепление культуры доверия; стимулирование инициативности; развитие способности быстро принимать решения; совершенствование навыков кросс-функционального взаимодействия; укрепление и налаживание цепочек взаимодействия внутри бизнес-процессов.

История. AKKERMANN cement – крупнейший в России производитель цемента, на рынке уже более 20-ти лет. Компании принадлежат цементные заводы и терминалы в Новотроицке, Горнозаводске и Ахангаране. В организации строго выстроены процессы, надежно отлажена работа между подразделениями и хорошо развита корпоративная культура. Недавно компания приобрела завод в Узбекистане, сотрудникам которого теперь предстоит встроиться в культуру AKKERMANN. Работы по интеграции предстоит много: у предприятий разные структуры, по-разному выстроены процессы, существенно различается менталитет. Начать решили с деловой игры, которая была призвана познакомить новых коллег с коллективом и подсветить точки роста.

Запрос Заказчика был достаточно смелым. Многие компании проводят деловые игры в качестве подарка для своих сотрудников, в связи с чем часто стремятся не расстраивать их, оптимизируя игру под максимально позитивные результаты. Часто игра конструируется таким образом, чтобы все команды могли выиграть, а среди вариантов результата были только «хороший» и «очень хороший». После игры многие компании хотят легкую рефлексию или краткую фасилитацию. Это понятно: игру проводят в рамках тимбилдинга или торжественного мероприятия, встраивают в праздничную культурную программу. В таком случае нужен приятный командообразующий эффект, а не глубокий анализ ситуации, который может оказаться болезненным.

Руководитель компании AKKERMANN хорошо знает силу эффекта деловых игр и вышел с запросом подготовить с помощью игры почву для глубокой рефлексии, а саму игру не адаптировать под позитивный исход – дать возможность получить честный результат, после чего обсудить его. Игра «Ветер возможностей» для AKKERMANN была проведена в своем классическом варианте, где общая команда, разделенная на мини-команды (в компаниях это департаменты), выиграет или проиграет, а условия для победы достаточно сложные – примерно такие же, как условия устоять на реальном рынке для любой компании.

По сути участникам от компании AKKERMANN предстояло проверить свои силы на фоне всего рынка, и это без преувеличения. Потенциал игры не ограничен масштабом или уровнем компании – она будет уместна даже для признанных лидеров рынка. Деловая игра «Ветер возможностей» способна показать реальную картину компании любой величины, и к этой игре как к инструменту моделирования в свое время прибегали самые крупные холдинги, где она проводилась не только для линейных менеджеров, но и для первых лиц.
В ходе игры участникам предстояло и познакомиться, и проявить себя в трех измерениях: во взаимодействии 1) внутри команд, 2) между командами и 3) с внешним миром.

В игре участвовали российские и узбекские специалисты – начальники цехов, инженеры, руководители производства. Для некоторых это был первый выезд в Россию, первое знакомство с новыми коллегами и новой культурой и даже первый опыт общения в русскоязычной среде. Игра была призвана не только разговорить их, но и помочь им начать делиться своими выводами и наблюдениями – открыто и честно, без страха получить осуждение или порицание.

Особая роль отводилась разбору игры. Он должен был получиться откровенным, возможно, даже жестким, главное, открытым и вдохновляющим на развитие. На разбор игры было выделено больше времени, чем на саму игру.

Решение. Деловая игра «Ветер перемен» в классическом варианте + фасилитационная сессия с глубокой фасилитацией в формате «Мировое кафе».

В AKKERMANN эту игру проводили под названием «Ветер перемен», что не случайно: она стала одним из первых мероприятий общего процесса происходящих в компании перемен.

Мероприятие проходило в Санкт-Петербурге. 35 человек собралось в хорошем отеле с хорошим обслуживанием и продуманной культурной и развивающей программой. В каждой детали чувствовалось, что компания ценит своих сотрудников. Собравшиеся – «белые каски»: начальники технологических участков, производств и цехов.

Эта встреча была для них первым «живым» знакомством и должна была вывести на новый уровень общения и дать почувствовать себя частью компании. Руководство компании заинтересовано в том, чтобы менеджеры доверяли друг другу и другим подразделениям, а не только головному офису.

Среди задач мероприятия было раскрыть каждого, посмотреть на свою и чью-то работу под другим углом зрения. Узбекских участников приняли тепло, не забыв уделить должное внимание и другим гостям – из Горнозаводска. Коллеги смогли познакомиться, принять участие в экскурсии и раскрыться в активной деловой игре.

Игра «Ветер возможностей» – это игра на общий результат, и при этом предполагает командную конкуренцию. Вячеслав Кирин, бизнес-тренер и фасилитатор, проводивший игру, называет такие игры «псевдоконкурентными». С одной стороны, участникам ставятся задачи по достижению командных целей, с другой – самое важное выполнить общую для всех команд цель, иначе проиграют все. В большинстве случаев участники забывают об общей цели и сосредотачиваются на целях команд. Подобное можно наблюдать и в игре, и в реальной жизни. В ходе игры и последующего обсуждения команды поняли, насколько это важно, хотя и неочевидно.

Игра «Ветер перемен» очень активна: она включает в себя постоянное взаимодействие внутри команд, между командами, а также представителей команд с «внешней средой» (Банком). В ходе подготовки провайдеры и заказчики договорились, что начальники производств не будут капитанами команд, а займут в игре рядовые роли. В каждую команду попали представители разных подразделений, обязательно сотрудники из Узбекистана, а сам состав включал представителей разных специализаций.

Даже если в команду попадали знакомые между собой люди, они узнавали друг друга заново и взаимодействовали по-другому, поскольку в игре выступали в других ролях. Все это касалось и руководителей.

Участники представляли собой одну компанию и разные департаменты (команды). Компании выпала возможность поучаствовать в конкурсе, для победы в котором нужно физически создать определенную продукцию и заработать на ней не меньше 650 000 условных денежных единиц. Это амбициозная цель, мало кто ее достигает. Чтобы ее выполнить, нужно сделать все возможное, в частности, постараться справиться со своими командными финансовыми целями.

Игра проходила в 10 раундов по несколько минут каждый. От раунда к раунду команды производили продукцию, сдавали ее в Банк и получали вознаграждение. А для создания определенных изделий нужно было приобретать сырье у соседних команд. Для этого нужно было постоянно планировать, учитывать выгоды и риски, договариваться о продаже, покупке или обмене.

Сами изделия участники производили вручную, следуя строгим инструкциям – иначе Банк не примет!

Общая команда достигла цели и даже перевыполнила норму. Результат получился 800 000. Только одна из 7-8 компаний просто преодолевает рубеж в 650 000. 800 000 – это рекордный результат. Стоит ли что-либо обсуждать в таком случае? Похоже, все и так хорошо.

При этом командные цели тоже были достигнуты с огромным запасом. Рефлексию можно отменять? Можно просто порадоваться результатом и решить, что развиваться больше некуда?

Но тут нас ждал неожиданный поворот и самый интересный этап мероприятия.

Когда игра закончилась, участников попросили оценить:

1. насколько они довольны полученным результатом,
2. насколько они довольны внутрикомандным взаимодействием,
3. и насколько они довольны взаимодействием между командами.

Оказалось, что, несмотря на высокие результаты, участники остались недовольны своей результативностью. Невероятно!

Были такие, которые поставили оценки «10», но треть участников оценила результаты на 5 и даже ниже.

Это было похоже на провал! Как так, что очень много участников оказались недовольны своим результатом?

Обычно большинство не скупится на «десятки» и «девятки», и только некоторые ставят более низкие оценки. Так бывает даже при куда более скромных результатах.

В нашем случае и общая команда, и каждая команда по отдельности вышла на завидный результат, это было понятно сразу же, как только цифры были выведены на доску. Даже не складывая командные результаты, было понятно, что они значительно превышают норму.

Но большинство не только не гордятся рекордным результатом, но и остаются недовольны собственной эффективностью.

Что скрывается за этой оценкой?

Даже для бизнес-тренера с солидным опытом это стало интригой. Обсуждение результатов планировалось через час после окончания игры, за этот час каждый успел осмыслить полученный опыт.

И вот этот момент наступил. Участники начинают делиться своими впечатлениями: как и договаривались – честно, открыто, ни о чем не замалчивая и ничего не утаивая. Времени для этого достаточно, никто никуда не спешит.

Чем же именно остались недовольны участники?

Первым откровением участников стало ощущение, что результат достался им чуть ли не случайно. Да, они придумали и воплотили свою стратегию, да, эта стратегия дала хороший результат. Но оглядываясь назад, участники понимают, насколько хрупким был их успех. Любой случайный фактор – и такого результата не было бы.

Участники одной из команд сделали ставку на продукцию, которую выгоднее всего было продать в последнем, десятом, раунде. Это была единственная стратегия и хорошо, что она «выстрелила». А если бы что-то помешало? Брак, неправильно заполненные бланки, опоздание с заявками, непредвиденные обстоятельства. К любому изменению задуманного сценария команда не была голова, она не имела альтернативных вариантов и ничего не делала, чтобы результат был более устойчивым. Если бы десятый раунд отменили, команда бы проиграла сама и подвела бы всю компанию.

Причем такой довольно редкий вывод родился не в одной голове: многие чувствовали то же.

Многие из тех, кто на волне эйфории поставил высокую оценку результатам, спустя некоторое время признались, что сейчас их оценка была бы ниже.

Все команды признались, что могли бы не сидеть на месте, а делать больше, что способны получить более высокий результат. Нужно было проявить еще больше активности, обеспечить более высокий оборот, действовать в полную силу в течение всей игры.

К тому же в ходе игры прецеденты были. Одна команда потеряла всю партию в третьем раунде: вся продукция оказалась бракованной. Ее удалось продать в следующем раунде по менее выгодной цене и после затрат на модернизацию, но лучший момент был упущен.

Уверенность в устойчивости и надежности окружающего мира – это довольно рискованный подход, тем не менее команды его демонстрировали. Это проявлялось во всем. Они были уверены, что цены не поменяются, сырье будет всегда, спрос на продукцию будет стабильным.

Каждая команда поняла, что делала ставку только на одну стратегию. Теперь, в ходе фасилитации, участники признавались, что на самом деле их не покидает беспокойство. Они осознали, что на самом деле недостаточно уверены в надежности результата при выбранной стратегии. Общее впечатление от достигнутого успеха – «Нам повезло».

Командам и правда повезло, их идея воплотилась без каких бы то ни было преград и помех. На протяжении всей игры участники были уверены в своих силах и в правильно выбранной стратегии, и уверенность их не подвела. Никто в процессе не учитывал такие обстоятельства, как бракованная работа или вероятность другого риска, они до последнего надеялись, что все получится, как задумано. Так и вышло, и все же в будущем важно учитывать риски, диверсифицировать свою деятельность, выбирать типы продуктов, которые можно быстро переориентировать под другие требования рынка.

Все сделали важный вывод: нельзя надеяться на то, что даже самая выигрышная стратегия работает так, как задумано. Важно предусматривать и план Б, быть более последовательными в достижении цели, не класть все в одну корзину, не ограничиваться одним вариантом и одним подходом.

Чем же были недовольны команды в части кросс-функционального взаимодействия? В ходе фасилитации участники признались, что недовольны выбранной, и, как оказалось, финансово успешной, стратегией.

В ходе игры образовалась коалиция из трех команд. Дело в том, что для успеха нужно было сделать как можно большее количество любых изделий из предложенного ассортимента.

Каждое изделие производилось из разноцветных веревочек и прищепок. Каждая модель требовала определенного количества деталей определенного цвета. За каждой командой был закреплен свой цвет и купить каждая могла только сырье своего цвета. Для получения элементов других цветов необходимо взаимодействовать с другими командами – партнерами.

Три команды быстро договорились между собой о создании коалиции для взаимной выгоды, создали взаимовыгодную стратегию и следовали ей на протяжении всей игры, игнорируя остальные две команды и забыв, что у игры есть более важная цель – достижение общего результата.

Оставшиеся две команды тоже объединились для достижения своих целей. Таким образом две коалиции никак не взаимодействовали между собой. Они не шли навстречу при просьбе о помощи от представителей другой коалиции, не интересовались ситуацией в других командах и не тратили свои силы и ресурсы на то, что невыгодно с точки зрения выбранной стратегии.

Было ясно, что приоритетом была только финансовая выгода и выбранный для ее достижения подход.

Встречается ли подобное в жизни? На каждом шагу! Люди поддерживают связь только с нужными людьми и часто забывают о тех, кто невыгоден для них в конкретный период.

Некоторых участников такое отношение не на шутку задело, несмотря на то, что каждой команде удалось достичь отличного результата. Видимо, помимо прибыли есть еще что-то важное, возможно, даже более важное, чем финансовая выгода на ближайшем коротком участке времени?

Все достигли высоких результатов, но, похоже, потеряли в отношениях, и поняли, что это не то, к чему они стремились и хотели бы взять с собой в реальную жизнь.

Примечательно, что поддержка отношений с потенциальными партнерами не была заложена даже на уровне стратегии. Одна команда призналась, что не назначила представителей для общения с командами, не вошедшими в коалицию. В этом тоже проявляется следование одной единственной стратегии и одному приоритету. Есть над чем задуматься, что и сделали участники игры.

Игнорирование внекоалиционных команд привело к любопытному эффекту. Обратившись несколько раз за помощью в соседнюю коалицию и получив отказ, одна из команд прибегла к обходу правил – нашла лазейку и использовала ее ради получения финансового результата.

Нарушение не было замечено «контролирующим органом», но команда рисковала недополучить прибыль и подвести этим всю компанию.

Команды забыли, что работают на общий успех, а ведь любой рискованный поступок, который может вернуться бумерангом, коснется всей компании.

Важно, что участники не боялись быть откровенными – открыто обсуждали каждую деталь, признавались в своих действиях, делились своими выводами. Собравшимся удалось достичь здоровой атмосферы доверия, что входило в цели игры.

Поддалась конструктивной критике и внутрикомандная работа. Была обнаружена серьезная проблема и найдены пути ее решения.

Команды распределили роли, однако не всегда следовали им. Время не стояло на месте, сроки поджимали, и участники иногда принимали решения действовать, не дожидаясь согласования со своим капитаном.

В ходе фасилитации выяснилось, что руководитель в реальной жизни не всегда отвечает на письма и запросы и в компании привыкли проявлять инициативу и брать на себя ответственность, не дожидаясь утверждения каждой идеи. Это позволяет не задерживать процессы, но, как выяснилось в игре, иногда приводит и снижению результатов работы команды. Согласованность действий внутри команд точно не помешала бы.

Это ярко видно на примерах из игры. В одной из команд капитан пошел договариваться о партнерстве, а команда в его отсутствие распродала ресурсы, которые обсуждались на переговорах. В жизни тоже так бывает – команда начинает действовать раньше, чем появляется стратегия и правила.

В ходе фасилитации также поднимались вопросы лидерства. Лидер одной команды признался, что недоволен тем, как выполнил свою роль. Команда быстро сработалась и работала высоко результативно, ему оставалось только отойти в сторонку и не мешать каждому делать свою работу. Он чувствовал себя лишним.

Участники пришли к выводу, что у руководителя своя роль – он может не вмешиваться в процесс производства, но может узнать, как обстоят дела у других команд, налаживать связи. Команда может быть очень сплоченной, но это не отменяет других обязанностей руководителя – налаживать контакты, прояснять ситуацию, вносить изменения в стратегию, контролировать результат, учитывать риски. В этом функция руководителя.

Не все знают, чем должен заниматься руководитель, когда у него и так все работает. Зато многие в таких случаях чувствуют диссонанс и задаются вопросом: если все хорошо, каков тогда мой вклад?

В жизни так бывает – если команда начинает работать самостоятельно, руководитель пускается в микроменеджмент или принимает решение отдыхать на морском берегу. А ведь он может быть полезен на месте, он может даже опуститься на уровень ниже и поработать в цехе, что тоже может быть полезным для поиска стратегических решений.

Глубокая рефлексия дает поразительные результаты. Участники не уставали разбирать каждый случай, делать выводы и создавать новые групповые нормы поведения, детально прорабатывать их и превращать в правила, рабочие чек-листы и взаимные обещания.

Доверие, обратная связь, особенности взаимодействия внутри команды, отношение к ролям в команде и лидерство, умение обращаться за помощью и давать помощь, незадействованный потенциал и многое другое было предметом обсуждения, глубокой проработки и конкретных решений.

Команды связали игровой опыт с реальной практикой. На третьем шагу фасилитации они уже не генерировали новые идеи, а углубляли собранные. На доске появлялись записи более мелким шрифтом, каждая идея обрастала деталями. Была проведена очень серьезная работа, которая стала возможной благодаря серьезному отношению руководителя к таким инструментам повышения эффективности групповой работы, как деловая игра и фасилитация.

Наша искренняя благодарность компании AKKERMANN за доверие и ценный опыт, который мы тоже получили благодаря этому проекту. Компании желаем процветания и устойчивого успеха на рынке!