Риск и возможность – две стороны одной монеты

Часть 2

Начало: «Управление рисками – это «командный вид спорта». Интервью с экспертом по управлению рисками Георгием Ковалевым»

Неприятные темы…

– Многие принципиально не говорят о плохом. Мыслят в ключе: «Со мной плохого не случится». Может это мудро – не привлекать к себе неприятности?

– Есть такой подход: «со мной такое не случится, потому что этого не может быть». Это тоже одна из ментальных ловушек, о которых нужно знать и которые важно учитывать.

Часто управление рисками не работает в авторитарных командах. Когда авторитарный руководитель говорит, что этих рисков быть не может, мало кто может решиться ему возразить.

– Может и не стоит рисковать? Меньше будет потерь.

– Риск и возможность – это стороны одной монеты. Не рисковать – это как положить в банк деньги под 0%. И выгоды нет, и деньги недоступны.

– При работе с рисками неприятных тем не избежать?

– Да. Один из навыков, которые нужно развивать в рамках курса по управлению рисками, это способность озвучить негативный сценарий. Далеко не всегда с первого раза удается попытка заставить себя произнести слово «катастрофа» или «увольнение».

– Насколько важно вдаваться в такие крайности?

Важно научиться выработать такой склад мысли, при котором понимаешь, что негативный сценарий может произойти, и знаешь, какие шаги предпринять в случае его наступления. Это не крайность. Крайность – это пессимизм, при котором человек паникует, но ничего не предпринимает. Человек, который управляет рисками, не боится назвать любой негативный сценарий, и знает, что с этим делать. Лучше быть готовым заблаговременно, чем тушить пожар.

Легко ли переступить через ментальную ловушку

– В какие еще ментальные ловушки может попадать человек?

– Их много. Переоценивать свои силы. Быть слишком оптимистичным или слишком пессимистичным. Зацикленность на деталях и неспособность посмотреть на вопрос под другим углом. Предвзятое отношение к другому человеку. Это большая тема – связанная со способностью отстаивать свою позицию и достигать успеха.

– Как учитываются ментальные ловушки в управлении рисками?

– Чтобы не попасть под влияние ловушек, есть различные практики, например, отделять оценку от ее автора.

Основные принципы управления рисками:

• Их нужно отслеживать регулярно. Вести реестр рисков на протяжении всего проекта.
• Риски нужно отслеживать в команде.
• Команда должна быть неоднородной (разные по полу, возрасту, психологическому портрету и статусу люди).

Есть хороший анекдот про ученика ювелира, которому дали на обработку огромнейший алмаз.

Хозяин никак не мог найти ювелира, который взялся бы обработать алмаз.

Один ювелир осмотрел камень и сказал:

- Я не возьмусь. Это уникальный алмаз, он стоит огромных денег. Вдруг сделаю что-то не так.

Второй ювелир посмотрел на камень и тоже отказался. Сказал, что камень слишком редкий.

Третий изучил камень и позвал ученика:

- Обработай-ка вот этот камушек!

Хозяин испугался:

- Как можно доверять такую задачу вашему юному подручному?! Разве вы не знаете, что это за алмаз?! Его отказались обрабатывать самые опытные ювелиры нашего города!

- Спокойно, спокойно, любезный! Вы знаете, сколько он стоит. Я знаю, сколько он стоит. А он не знает, вот он и сделает!

Тот, кому неизвестно, что считается священным или неприкосновенным, спокойно может и в «священном» увидеть риски и назвать их.

– Теоретически понятно. А на практике? Трудно ли людям переступать через свои ментальные ловушки?

– Группа запомнила один случай: девушка никак не могла заставить себя произнести слово «увольнение», ей пришлось перебороть себя, чтобы это сделать – она решалась около 20 минут! Потом в ходе обучения она выдала отличнейший результат с анализом рисков, потому что смогла через свою ментальную ловушку переступить.

Особо тщательно нужно формировать группы

– Наверное, работа в группе помогает участникам быстрее справиться со своими психологическими барьерами?

– Таковы особенности работы нашего мозга. Люди – коллективные создания. Для нас очень важна принадлежность к той или иной группе, это меняет поведение и восприятие. Люди с одними и теми же социально-демографическими характеристиками совершенно по-разному ведут себя в разных группах. Многое зависит от активности лидера группы. От лидера команды зависят результаты обучения.

Насколько сдвинется с места та или иная группа во многом, конечно, зависит от преподавателя, но еще больше результаты обучения зависят от среды, в которой происходил обучающий процесс. Я в который раз убедился, что с особой тщательностью нужно подходить к формированию групп.

– Формирование групп – это на стороне компании, заказывающей обучение? Что можно посоветовать компаниям, которые хотят получить от обучения своих сотрудников максимально высокие результаты?

– Парадигма теории обучения меняется. Изменения происходят не только в форматах учебных программ – меняется модель взаимодействия в процессе обучения в целом.

Всем компаниям, участвующим в процессе обучения персонала, я бы посоветовал переходить на новую модель взаимодействия. От позиции заказчик-исполнитель или исполнитель-соисполнитель нужно переходить к модели коллаборации.

– В чем суть модели коллаборации?

– Опыт сотрудничества ManGO! Games и PM Kitchen может быть показательным. Два полноценных игрока на рынке обучения совместно разрабатывают одну обучающую программу, чтобы максимально закрыть потребности клиента.

– Мне кажется это похожим на то, что вы говорили ранее о группе. Разный опыт помогает расширить угол зрения…

Абсолютно верно. Если идти еще дальше, то в будущем нужно расширить эту схему также коллаборацией с заказчиком. Сместить фокус с распределения ролей, где заказчик платит деньги и организует группу, а исполнитель оказывает услугу, к сотрудничеству ради общей цели – максимально эффективно обучить сотрудников.

В успешном обучении очень большую роль играет сотрудничество с заказчиком.

Сейчас уже роль заказчика не заканчивается на том, чтобы сказать: а проведите-ка мне хорошее обучение по управлению проектами или по управлению рисками.

Если заказчик не участвует в формировании потребностей и в формировании групп обучения, результат будет не таким высоким, каким мог бы быть. К примеру, со стороны трудно оценить, кого лучше назначить лидером, командиром, группы обучения – это может сделать только заказчик изнутри. В этом понадобится сотрудничество заказчика.

В нашем случае с Kimberly-Clark нам удалось обозначить цели и задачи обучения, и сделать так, чтобы определенное количество людей эти задачи восприняли и понимали их значение.

В успешном обучении очень большую роль играет сотрудничество с заказчиком

Задача – не «пройти курс по управлению рисками», а «изменить свои подходы к работе». Без осознанного выбора людей на прохождение тренингов освоить некоторые навыки невозможно. Прежде чем начинать курс, нужно иметь внятную аргументацию: какую модель поведения нужно «прокачать», зачем нужен этот тренинг.

Ищем «формулу успеха» обучающего курса

– То есть, для реального эффекта от обучения руководители, отправляя своих сотрудников на тренинг, предварительно определяются с целями обучения и задают своим сотрудникам мотивацию?

– Абсолютно верно. До пандемии устоялся не очень полезный тренд – обучение «впрок». Обучение проводилось не ради получения нужных на момент обучения навыков, а на всякий случай. Но люди не учатся впрок, они потом в нужный момент не вспоминают, чему их когда-то учили.

Поэтому провайдер со своей стороны должен объяснить, какие есть программы, какие задачи они решают и для кого будут полезны, а заказчик со своей стороны должен понять, кому со стороны компании эти знания нужны, и донести до сотрудников правильный посыл, зачем их отправляют на обучение и чего компания от них ожидает после прохождения того или иного курса.

– Итак, попробую собрать «формулу успеха». Чтобы достичь лучших результатов обучения, в коллаборации должен участвовать и заказчик. Важно, чтобы в организации курса он был не «по ту сторону», а вместе с командой обучения. Для этого представители заказчика должны сами понимать, зачем им обучение, каковы его цели и кого стоит отправить на обучение.

– Мало того, задача хорошего провайдера – подсказать, какие это могут быть цели. Недостаточно просто знать, что управление рисками должно быть. Важно понимать, зачем, какая выгода от этого будет, для кого. Все это находится за рамками непосредственно процесса обучения.

– Есть ли возможность определить, насколько люди были подготовлены к обучению?

– Мы видим это после первого же синхрона: насколько серьезно подошли к участию, как выполнили домашние задания, насколько заинтересованы. Разница есть между мотивированным человеком и тем, кто «отбывает повинность».

Куда расти дальше?

– Есть ли куда развиваться после прохождения курса по управлению рисками?

– Тема огромна. Для Kimberly-Clark это было «первое касание» огромнейшей темы «управление рисками».

Полученные знания можно применять со своей командой на практике. Это поможет развить свои навыки управления рисками. Инструментов управления рисками множество. Даже в рамках одной компании и одного департамента что-то может работать лучше, что-то не работать. Применение разных практик дает разный эффект в разных командах.

К примеру, если в команде авторитарный лидер, мозговые штурмы будут бесполезными, поскольку никто не посмеет ему перечить. Нужно использовать методы «Дельфи», чтобы обезличить оценку и получить реальную картину рисков. Даже в рамках одного департамента по разным причинам могут применяться разные подходы.

Применение разных подходов и поиск самых эффективных – один из путей развития навыков управления рисками, правда, у него есть один недостаток – отсутствие обратной связи. Обратная связь от наставника, тренера крайне важна, без рефлексии трудно понять, сработал тот или иной подход, или нет. На этом этапе полезно посетить следующий тренинг по управлению рисками, но прийти на него уже с набором вопросов, со своим опытом, требующим осмысления и обратной связи от преподавателя.

В ходе обучения может возникнуть желание связать свою карьеру с риск-менеджментом. Для тех, кто захочет стать профессиональным риск-менеджером, в ближайшие годы найдется применение. Профессия риск-менеджера предполагает знание стандартов по управлению рисками, разные подходы и количественного, и качественного анализа.

Учиться этому можно всю жизнь – это огромное поле знаний. Можно сдавать на профессиональные сертификаты, участвовать в профессиональной деятельности риск-менеджеров, вступать в ассоциации и различные профессиональные объединения.

– Получается, курс по риск-менеджменту может стать стартом для второй карьеры.

– Да, в некоторых компаниях риск-менеджмент используется как инструмент достижения стратегических целей. В таких компаниях существуют отдельные службы риск-менеджеров, которые работают в рамках собственной методологии по управлению рисками и развиваются в рамках этой методологии.

– Какие важные выводы вы сами сделали в ходе курса? Может быть какие-то открытия?

– То, что я уже озвучивал. Убедился в необходимости коллаборации провайдеров между собой и коллаборации с заказчиком, в содействии с его стороны. Причем, это для его же выгоды – результат получается гораздо мощнее. Я думаю, что в ближайшем будущем мы к этому придем.

Читать дальше »

Разговор записан 8 февраля 2021 года

Продолжение:

Часть 3: «Не умеешь управлять рисками – не умеешь управлять проектом. Интервью с экспертом по управлению рисками и проектному менеджменту Георгием Ковалевым»

Начало интервью:

Часть 1: «Управление рисками – это «командный вид спорта». Интервью с экспертом по управлению рисками Георгием Ковалевым»