Не умеешь управлять рисками – не умеешь управлять проектом
Интервью с экспертом по управлению рисками и проектному менеджменту Георгием Ковалевым – Часть 3
Продолжение интервью с Георгием Ковалевым. Эксклюзив от бизнес-тренера, который обучает риск-менеджменту наших клиентов.
В этой части говорим о разнице между операционной деятельностью и проектами, о том, чем отличаются между собой проекты, о месте управления рисками в проектной деятельности, а также о том, как управлять рисками в кризис.
– Георгий, расскажите, пожалуйста, нашим читателям о вашем опыте. Как вы стали экспертом в управлении проектами и в риск-менеджменте?
– Я вышел из управления проектами. Скоро 25 лет, как я участвую в проектной деятельности. Начинал я в составе проектных команд – мы писали программное обеспечение. Это было еще в середине 90-х… Это были базы данных по учету клиентов и контролю производства. Готовых решений тогда еще не было, все это создавалось впервые.
Потом руководил проектами. Оказалось, что участвовать в проектах и руководить ими – совершенно разные роли. То, что работает с точки зрения исполнителя, совершенно не работает с точки зрения руководителя проекта. И вот с 2005-го года я учусь управлять проектами и учу других – в качестве консультанта по управлению проектами в компаниях и в качестве бизнес-тренера.
С 2010 года перешел в режим «инхаус»: строил проектные офисы, внедрял проектный подход, учил людей внутри компаний. Так я работал директором по проектной методологии в Лаборатории Касперского и строил им систему управления проектами с присутствием во всех регионах, работал в корпорации «Казахмыс» в Казахстане. С 2013 года я занимаюсь дистанционным обучением.
Участвовать в проектах и руководить ими – совершенно разные роли
– Внедрение проектного подхода, стандарты – всему этому можете научить?
– Да. Формирование проектного офиса, разработка методологии управления проектами, обучение.
– Речь идет о конкретной методологии?
– Методология – это совершенно конкретный инструмент. Он может подходить или не подходить под те или иные условия. Когда я решил профессионально изучать управление проектами, я был в числе первой сотни людей, кто в России получил официальный сертификат профессионального руководителя проекта (США / PMBOK). Это до сих пор самый востребованный стандарт, наравне с европейским PRINCE2.
Но ни тот, ни другой не работает в чистом виде на наших предприятиях, нужен оправданный выбор и адаптация.
Я был в числе первой сотни людей, кто в России получил официальный сертификат профессионального руководителя проекта
– Есть в природе компании, которые работают строго по стандарту без адаптации?
– Есть такого рода примеры. Слышали, в Китае построили госпиталь на тысячу коек за 10 дней в чистом поле? Исполнитель это сделал, буквально выполняя каждую букву китайского стандарта по управлению проектами. Я слушал доклад руководителя проекта на международной конференции, он свой успех объяснял просто: «Там так написано, я так и делал». Иногда такое работает. Однако, это скорее исключение, чем правило.
Задача грамотного руководителя проектного офиса – понять, что для компании нужно, что для нее будет работать. Взять хотя бы Лабораторию Касперского с их креативными сотрудниками и производственное подразделение производителя меди «Казахмыс» – они же друг на друга совершенно не похожи, у них не может быть единой методологии управления проектами. Для каждой компании разрабатываются свои инструменты. Для кого-то подойдет один стандарт, для кого-то другой, а кому-то нужно разрабатывать методологию с нуля и максимально кастомизировать процессы.
В разных компаниях, где я работал, были совершенно разные подходы к управлению проектами. Для разных компаний не может быть даже единого понятия, что такое проект. Даже в рамках одной организации проектами могут называться разные активности с разными бюджетами, с разными сроками и разными предметными областями.
С 2015 года я начал работать с компаниями в качестве советника и специалиста, который занимается подготовкой проектного персонала – это люди, которые становятся проектными менеджерами, инициируют и реализуют проекты. Чаще всего начинается с того, что у компании есть задача реализовать тот или иной проект.
– После вашего участия в компании появляются люди, которые могут самостоятельно запустить и успешно завершить любой проект?
– Да, все верно. Правда, в последнее время у компаний нет запросов на создание общей методологии реализации проектов в компаниях.
– Компании не понимают, что это важно?
– Я как раз поддерживаю такой тренд. Сейчас чаще у компаний появляются запросы под реализацию конкретного проекта. В компаниях понимают, что у проекта есть начало и окончание, но что происходит между этими двумя точками, компании не знают, но для них это крайне важно. Для кого-то это вопрос выхода на рынок, успеха своевременного запуска нового продукта или новой линии производства. Задачи у всех разные, но каждый проект критически важен для компании.
Раньше компания могла себе позволить назначить ответственного, который не является профессиональным руководителем проекта и даже не имеет отношения к предметной области. Сейчас таких людей важно обучить и помочь им настроить процесс – провал может дорого обойтись для компании.
Чем проект отличается от операционной деятельности
– Сейчас уже в компаниях мало сотрудников, которые занимаются только операционной деятельностью. Почти 90% персонала современной компании помимо основной деятельности задействованы в проектах.
Как правило все эти люди первый проектный опыт описывают негативно – он был для них стрессовым. Проектная деятельность слишком отличается от операционной.
– Там должность, а тут роль…
– Да. Там один начальник – а тут несколько, на операционной деятельности своя система мотивации, а на проектной совершенно другая. Причем дополнительно нужно чему-то учиться, прилагать усилия. Если человека просто выдернуть из привычной среды, не объясняя, зачем это нужно и как себя вести, он теряется, паникует, начинает метаться, как курица с отрубленной головой. Ясно, почему у таких людей негативный осадок от проектов.
А я готовлю людей. Под конкретную задачу. И руководителей проекта, и состав команд. Выстраиваю правильное течение проекта для организации.
Проект проекту рознь
– Вы считаете, что унификация современным компаниям не нужна? Наступило время, когда каждый проект требует своего подхода даже в рамках одной компании?
– Общие подходы, конечно, имеют место быть, если компания строит типовые объекты. Например, строит дома. Каждый дом – проект. Может быть разный грунт, разные бригады, поставщики и пр. В таких случаях конечно же должна быть общая методология, чтобы каждый раз не изобретать велосипед.
– А если, допустим, компания сформулировала запрос: хотим, чтобы у нас был именно эджайл, это модно и современно.
– Очень сложно по agile строить дома или мосты. Можно, но это очень дорого (смеется). Я думаю, для такой компании очень много кто с удовольствием проведет тренинг по эджайлу, и расскажет, какая выгода для строителей от применения гибких подходов к управлению проектами. Я за такой проект, наверное, не возьмусь, потому что я понимаю, что это дань моде, но по нему проблематично, к примеру, строить дома.
– Наверное, именно благодаря опыту работы внутри команды, опыту руководства проектом и опыту обучения, вы способны, изучив ситуацию, посоветовать лучший путь.
– Да, и этот выбор касается не всей компании, а конкретной задачи. Иногда даже в компаниях с типовыми проектами возникает необходимость что-то создать, например, отметить свой юбилей. Глупо пускать подготовку праздника, которая для компании является проектом с достаточно большим бюджетом, по такому же пути, как строительство дома.
– Действительно, сейчас перед компаниями стоят слишком разнородные задачи, поэтому нужен разный подход...
– Я это называю «умное управление проектами». Определенный выбор делается не потому, что так написано в каком-то стандарте, не потому что в нашей методологии так указано, а потому что это правильно, это самое разумное решение.
– Людей достаточно обучить, и будут успешные проекты?
– Помимо обучения, многое зависит от слаженности команды. Сложно надеяться на успешное завершение проекта, если люди друг друга видят первый раз и еще не научились взаимодействовать друг с другом. Это тоже одно из направлений моей деятельности – я «сыгрываю» команды проектов.
– Расскажите, пожалуйста, о своей компании PM Kitchen.
– Это компания нового типа. Мы похожи с ManGO! Games. У нас нет офиса, у нас виртуальная команда. Эксперты из Казахстана и по всей России: Новосибирск, Новороссийск, Краснодар, Красноярск. Мы собираемся под проект, успешно выполняем, и распределяемся для участия в новых проектах и коллаборациях. Каждый новый клиент – это уникальный запрос. За все свои 25 лет практики я ни разу не столкнулся с типовым запросом – каждый раз программа создается под конкретного заказчика.
– У вас прослеживается индивидуальный подход…
– Сейчас мы вместе с ManGO! Games работаем над программой по проектному менеджменту. Все считают, что управление проектами – это что-то близкое к высшей математике. Всем представляется наличие большой добротной презентации с большим количеством слайдов, графиков и так далее. Но я сделал курс по управлению проектами в скетчах: рисовал маленьких человечков и через картинки-комиксы доносил важную информацию.
– Сложную серьезную науку можно весело и просто постичь?
– Это зависит от ответа на вопрос, кто ее постигает.
– Для кого предназначены скетчи?
– Мы работаем над программой для HR-подразделения, то есть для людей, которые не являются профессиональными менеджерами проектов. Заказчик открыт для экспериментов – это показатель его гибкости и осознанного подхода к выбору.
– Эксперименты – это ведь риск?
– Вернемся к самому началу разговора. Риск и возможность – это стороны одной монеты.
Риск и возможность – это стороны одной монеты
Бывают ли проекты без риска?
– Мне иногда задают вопрос: можно ли найти проект без рисков вообще? Наверное, можно, но таких очень мало, их никто не запускает. Если в проекте нет рисков, то скорее всего нет и выгод.
С другой стороны, чем больше рисков, тем труднее их игнорировать. Приходится учиться с ними взаимодействовать.
– Можно ли добиться успеха, не рискуя?
– Конечно, шанс всегда есть! 5% точно есть.
– Мысль ясна :)
– Может быть даже чуть побольше. С продажами хорошо работает правило 10%. Если объемы большие, то даже если вы ничего не делаете, 10% продаж скорей всего будет.
– То есть, хочешь катиться на 5–10% – не рискуй.
– Да, можно даже вообще ничего не предпринимать, «на рынке два дурака – один продает, другой покупает». Так и здесь, вероятность того, что вы друг друга найдете, какая-то есть.
– Вы с самого начала занимались проектами. Как вы начали обучать управлению рисками?
– Управление проектами от операционной деятельности отличается очень высоким уровнем неопределенности. Часто мы не знаем, что получится в результате, не знаем, как к этому результату подойти, а риск – это и есть влияние неопределенности на цели и задачи проекта.
Если не умеешь управлять рисками – значит, не умеешь управлять проектом.
Можно хорошо спланировать проект, красиво оформить, составить презентабельный график проекта, создать проектные документы, но это все этап подготовки. А что делает руководитель проекта в ходе реализации проекта? Он как раз управляет рисками.
Что делает руководитель проекта в ходе реализации проекта? Он как раз управляет рисками
Есть люди «планировщики», которые отлично планируют свой проект. Однако практика показывает, что такие планы чаще всего становятся неактуальными сразу после подписания, потому что вся остальная работа – не попасть в этот план, а нейтрализовать или усилить присутствующие риски.
Мы об этом не говорили, но риски бывают и позитивными. Допустим, погода – это рисковый фактор, но он может быть как плохим, так и хорошим. А от погоды может зависеть многое. Я много работал в Сибири. Там от погоды зависит время доставки материалов и различных товаров и т.д., задержка в одни день может остановить проект на год.
Техника управления рисками – это техника снижения уровня неопределенности на проектах.
– Как думаете, какие риски кроме КОВИД-19 могут ждать каждую российскую компанию в ближайшее время?
– Это вопрос не совсем ко мне, я не футуролог и магического шара у меня нет. Зато я могу подсказать, что стоит делать каждой российской компании. Нужно осознанно подходить к управлению рисками и периодически оценивать состояние своего рискового ландшафта.
Риск – это не только вероятностное событие, которое может произойти, а может не произойти. Риск – это еще и динамическое событие, вероятность которого сильно меняется.
Лучше заняться рисками, чем изучать прогнозы. Были бы прогнозы достоверными – у нас до сих пор не было бы персональных компьютеров и мы передвигались бы на более быстрых лошадях.
– Ежедневно мы принимаем огромное количество решений, мелких и не очень. Есть ли какой-то прием или навык, привычка «на каждый день», которые помогали бы избежать рисков?
– Сам вопрос некорректен. Не нужно стараться избежать рисков. В мире много ситуаций, на которые мы не можем повлиять – снизить вероятность их возникновения и т.д.
Если вы действительно хотите управлять рисками, к примеру, в повседневной работе, нужно взять себе за правило – заниматься рисками регулярно. Шаги просты: риск нужно найти, оценить, спланировать свои действия в случае наступления рискового события, и мониторить сигналы, которые сообщают о приближении такого риска.
Четыре очень простых шага. Но их нужно делать регулярно. И желательно не одному, а в команде. Это может быть семья, трудовой коллектив или «кружок по интересам».
Что касается привычки по управлению рисками, это может быть культура открытости, в том числе и к возможным рискам. Отсутствие привычки замалчивать проблемы, наоборот, привычка генерировать и обсуждать в своем окружении различные риски и даже вычислять процент их достоверности. Это куда лучше, чем бояться произносить и даже думать о тех или других вещах.
Такая культура открытости, переговоров, доверия в команде не возникает мгновенно, ее нужно воспитывать.
– Стоит поощрять командное обсуждение возможных неудач?
– Да, учиться не бояться задавать вопрос «А что может нас угробить?» и отвечать на него. Вряд ли на такой вопрос вам ответит неподготовленная и не сыгранная команда, но вопрос можно формулировать мягче. Например, представить, что у смежников такой же как наш проект провалился. Что нам предпринять, чтобы подобное не произошло с нами? Давайте проанализируем, что могло стать причиной провала. Эта техника называется «Чужой проект», она может помочь разговорить такие команды.
– Используете ли вы какую-то конкретную методику для управления рисками?
– Каждая программа по управлению рисками уникальна и подготовлена под потребности конкретного клиента. В чистом виде, без контекста, методология не работает. Использую техники управления рисками, которые предложены в стандартах управления проектами PMBOK, PRINCE, есть специализированные стандарты по управлению рисками.
– Вы каким-то онлайн-платформам отдаете предпочтение?
– Важна не платформа, а умение генерировать правильный востребованный контент. Контент важнее инфраструктуры.
– Что стоит почитать, чтобы разбираться в этой теме?
– Есть много специфических вещей, но для первоначального знакомства есть замечательная книжка «Вальсируя с медведями» Тома Демарко. Этот автор в мире управления проектами известен также своей книгой «Deadline. Роман об управлении проектами». «Вальсируя с медведями» – это не стандарт, это одна из тех книг, которые настраивают мышление в нужном направлении, подготавливают восприятие. Книга достаточно старая, но актуальная и сегодня – позволяет вырабатывать правильное отношение к риску.
– Что можно посоветовать компаниям и их сотрудникам сегодня в связи с кризисом?
– Кризис 2020 никуда не делся и будет давать о себе знать еще долгое время. Наверное, мир уже не вернется в прежнюю теплую офлайновую обстановку. Необходимо менять свои бизнес-модели под новые условия, не пытаться пережидать.
Кризис можно не только пережидать. Этот кризис уже преподал нам несколько важных уроков. Оказалось, что в кризис можно запускать проекты, без микроменеджмента вполне можно жить, можно наращивать результативность, не пребывая в офисе.
– Для самостоятельных сотрудников отсутствие микроменеджмента – отсутствие лишнего груза. Как быть с теми сотрудниками, для которых был важен постоянный контроль?
– Для таких сотрудников – плохие новости. Вопрос обучения для них – вопрос востребованности. Все, кто занимался подхалимажем, кто производил впечатление вместо реальной работы, сегодня рискуют остаться не у дел. Привычные им инструменты самопродвижения больше недоступны и невостребованы, а результата добиваться они не умеют. Нужно учиться работать на результат.
Многие руководители спрашивают: как сделать так, чтобы все сотрудники включали веб-камеры, как знать, чем занимаются сотрудники в рабочее время. В этом нет необходимости, это всего лишь желание держать всех под контролем. Нужно просто оценивать, приносит человек результат или нет. Для результата нет значения, как он выглядит или какого он пола. И именно результат сейчас жизненно необходим для выживания компании.
Многие уже понимают это и не мешают процессу формирования пула реальных работников компании. Задача провайдеров обучения и менеджеров T&D – помочь сформировать в компаниях правильные паттерны поведения и помочь сотрудникам эффективными программами, чтобы они могли освоить те навыки, которые нужны им для достижения результата.
– Георгий, спасибо большое за интересный и содержательный разговор.
* * *
Богатейший личный опыт, причем, практический, исключительно индивидуальный подход к каждому запросу, нацеленность не просто на успешное проведение тренинга, а на профессиональный рост и продуктивность участников после прохождения курса и успех компании после обучения своих сотрудников. Мастер своего дела – не «отрабатывает по шаблону», а ищет путь решения конкретно вашей задачи. И находит. Таким я увидела своего собеседника Георгия Ковалева. По-хорошему завидую его клиентам и благодарна за разговор, а также за рекомендованную и уже начатую книгу «Вальсируя с медведями» Тома Демарко. Вскоре ищите в библиотеке информацию о ней.
8 февраля 2021 года
С Георгием Ковалевым пообщалась Наталья Шевченко.
Начало интервью:
Хотите обсудить курс обучения с Георгием? Оставьте заявку в форме ниже.
Подпишитесь на нашу рассылку!