Такие разные проекты. Классификация проектов в 2021-м от эксперта по управлению проектами

В статье:

• Можно ли классифицировать такие разные проекты?
• Что такое успех проекта
• Что такое неопределенность?
• Как классифицировать проекты
• Три подхода к управлению проектами
• «Рисование по номерам». Когда знаем, что, и знаем, как
• «Квест»: найти способ получить результат
• Будет ли Оскар?

Проекты существенно отличаются от операционной деятельности. С этим давно никто не спорит, разве что те, кто продолжает верить в плоскую землю. Но и сами проекты отличаются между собой. Чем отличаются, какие бывают проекты, как их различать и как ими управлять, достигая успеха? На эти вопросы ответил эксперт по управлению проектами Георгий Ковалев.

Он дал эффектную классификацию проектов – оказывается, все просто и понятно. Теперь вы легко разберетесь сами и сможете рассказать тем, кто не в курсе.

Проект отличается от операционной деятельности тем, что он начинается и заканчивается, тогда как операционная деятельность повторяется повторяется много раз согласно своему производственному циклу. С этим связано еще одно важное отличие, которое многие игнорируют, – из-за низкой повторяемости много неизвестного, и это норма для проекта, тогда как для хорошо организованной операционной деятельности неизвестность – это крайне редкий случай.

Уровень неопределенности в проектах намного выше, чем в операционной деятельности. Как же можно управлять проектами, зная, что они – сплошная неопределенность? Как классифицировать проекты и какой подход использовать в управлении разными проектами, и самое главное, в чем успех проектов и как его добиваться независимо от типа и уровня неопределенности? Все эти вопросы мы задали эксперту по управлению проектами Георгию Ковалеву.

«Я задумался: есть проекты запуска космического корабля, а есть – разработка лендинга на готовом конструкторе. И то и другое – проекты, но разве они одинаковые?» – делится размышлениями Георгий.

Размышлениями дело не закончилось. Георгий построил систему координат и обозначил на шкале уровни неопределенности. Оказалось, проекты можно сгруппировать и подобрать оптимальный набор инструментов для каждой группы. Это те знания, которых так не хватает практически каждой компании или команде, в которой не занимались обучением проектному мышлению. Узнать такую команду просто. Когда возникает необходимость реализовать проект, участники ощущают растерянность, впадают в панику и не могут ответить на простой вопрос: «С чего начать?»

Как можно измерить успех проекта? Есть формальные и неформальные критерии успешности проекта.

Формальные критерии – это известный каждому проектному менеджеру «проектный треугольник»: сроки / стоимость / объем. Эти три параметра – время, деньги и объем – являются показателями успешности или неуспешности проекта. Если вложились в бюджет и сроки, и при этом выполнили весь оговоренный объем – проект считается успешным.

Есть проекты, где для успеха важны формальные критерии, и есть такие, где важнее неформальные. Неформальные критерии – это ответ на вопрос, насколько проект нужен заказчику, насколько заказчик заинтересован в реализации, вовлечен в процессе и доволен в результате.

Игнорировать неформальные критерии успешности проекта – огромная ошибка, учитывая, что таких проектов в мире намного больше, чем проектов противоположного типа.

Известный факт: стоимость Олимпиады в Сочи была превышена от первоначальной оценки в несколько раз. Однако этот проект считается успешным – организаторы получили высокие награды и искреннее признание. Почему Олимпиада была признана успешной? Сыграл роль неформальный критерий – удовлетворенность заказчика.

В некоторых проектах неформальные критерии выше по значимости, чем формальные.

Некоторые старательные менеджеры проектов удивляются черной неблагодарности заказчика: выдержаны сроки, вложились в бюджет, выполнен объем, а заказчик недоволен, проект неуспешен. Все как в анекдоте:

Объявление: «Осторожно, в продаже появились поддельные китайские игрушки. Блестят так же, но не радуют».

Таким образом, провал проекта может быть связан с тем, что были не учтены неформальные критерии.

Неформальные критерии могут помешать успеху проекта непрогнозируемо. Георгий приводит пример из практики приятеля, который занимался бронированием переговорных комнат. Как только непростой проект был завершен в установленный срок, вмешались внешние обстоятельства, которые смазали результат: началась пандемия. До сих пор не удалось воспользоваться разработкой в полной мере – некому бронировать переговорки.

Особенность проекта – неопределенность. Если распределить проекты по степени неопределенности, можно получить стройную классификацию проектов, которая поможет выбрать оптимальный стиль управления ими.

Но что такое неопределенность? Это то, чего мы не знаем. Чего же именно можно не знать о проектах? Нам неизвестны три вещи:

• Что получится в результате?
• Как получить результат?
• Почему так происходит?

Это та самая неопределенность, которая отличает проект от другой деятельности. А по степени неопределенности каждого из перечисленных параметров можно классифицировать проекты.

Степень неопределенности по двум критериям «Что?» и «Как?» позволяет подобрать критерии успеха и оптимальные инструменты управления проектом.

Создадим двухмерный график, где осями будут показатели степени неопределенности «Что?» и «Как?» (что нужно получить в результате и как это сделать).

Если мы знаем, что получим в результате, и знаем, как достичь результата, мы находимся в нижнем левом квадранте и получаем проект типа «Рисование по номерам». Это проекты, которые уже делали раньше – мы или кто-то другой. По ним обычно есть исчерпывающая документация и четко известны шаги, которые приведут к ожидаемому результату.

Бывает противоположная ситуация – мы не знаем, что получим, и не знаем, как это получить. Такой тип проекта Георгий назвал «Блуждание в тумане».

Иногда мы знаем, что нужно получить, но не знаем, как получится то, что мы решили делать. Например, сработает ли в данном случае известный прием. Такой тип проекта получил условное название «Квест».

И наоборот, иногда мы знаем, как будем действовать, но не знаем, что получится и будет ли востребован результат. Такой тип получил название «Блокбастер», поскольку, создавая фильм, мы знаем, как это делать и всегда надеемся на успех, но никогда не знаем наверняка, будет ли он.

Существуют разные подходы к управлению проектами, выбор которых зависит от типа проекта.

Классический подход – «Водопад» (Waterfall). Работа над проектом ведется поэтапно: сначала одно, потом второе, третье и так далее, без возврата на предыдущие стадии, пока не получим результат.

Гибкий подход – мы повторяем набор действий, каждый раз улучшая полученный в ходе предыдущего этапа результат.

Гибридный подход – совмещение классического и гибкого подходов.

Примером проекта типа «рисование по номерам» может быть строительство. Есть проектно-сметная документация, известна последовательность шагов, необходимых для получения результата, известно, каким будет результат. Наша задача – строго следовать инструкции.

Что значит управление проектом для проектов такого типа? Требуется всего лишь аккуратно и строго выполнять планы, чек-листы, следовать спецификациям или другой уже готовой документации. И тогда «из набора кубиков получится прекрасная башня». Яркий пример – китайский опыт возведения госпиталя в Ухане за 10 дней, о котором мы упоминали в интервью с Георгием.

Проекты типа «рисование по номерам» очень похожи на операционную деятельность: каждый проект похож на предыдущие, наработан опыт, который можно использовать при реализации каждого следующего. Такие проекты – самые управляемые.

Задача системы управления проектами на предприятии – добиться того, чтобы каждый второй проект становился проектом типа «рисование по номерам». На первом – учимся, следующий – уже реализуем по чек-листам и документам, разработанным в ходе реализации первого.

Максимальный успех такого проекта – 100%-ное попадание во все три вершины проектного треугольника. Вопрос заинтересованности и вовлеченности заказчика для таких проектов не является критичным, поскольку свой интерес заказчик уже продемонстрировал, выбрав исполнителя для реализации проекта.

«Рисование по номерам» – тот тип проектов, для которых работает классическая, водопадная модель управления проектами.

Это связано исключительно с тем, что мы точно знаем, что нужно делать. (!) Не думаем, что знаем, а действительно знаем – уже пробовали и получали результат, располагаем исчерпывающей документацией или нам помогают надежные эксперты, которые точно знают, как достичь нужного результата.

Сложные для прогнозирования, планирования и исполнения проекты, с массой неизвестных – это в классификации Георгия Ковалева проекты типа «блуждание в тумане». Ситуация – как у ежика в мультфильме: неизвестно, куда попадешь и неизвестно, как это сделать.

Обычно это научно-исследовательские проекты. Ярким примером может стать история с препаратом, известным всем девушкам – ботоксом. Изначально он планировался как лекарство от конкретной глазной болезни. Оказалось, что заболевание препарат не излечил, зато разгладил морщины вокруг глаз пациентов. Нашелся человек, который заметил эффект и смог направить открытие в перспективное русло. Так из потенциально провального проекта выросло целое направление в косметологии.

Критерии успеха таких проектов – получение результата и опыта. Такие проекты используют для тестирования гипотез, под результатом понимаем любой результат, неизвестный изначально, независимо от того, подтверждается гипотеза или опровергается. На проекты выделяют серьезные средства: если их не потратить и не узнать результат, а сразу запустить предположительное решение в производство, или отказаться от идеи вообще, можно потерять намного больше. Проекты такого типа призваны устранить неопределенность – в их результате мы узнаем, что на самом деле получится, если пойти по задуманному пути.

Для таких проектов используют модель гейтов (ворот). Суть модели – в коротких целях и проверке различных гипотез. Каждая гипотеза – это проверка того, чего мы никогда не делали, а часто того, чего еще не делал никто в мире.

Для таких проектов важно не только проверить предположение, но и зафиксировать и сохранить полученный опыт, иначе проект прошел впустую. Поэтому в подобных проектах наряду с системой гейтов действует система управления знаниями проекта. Вот почему научные протоколы предполагают фиксирование всех доступных показателей, которые могут казаться не связанными с основной целью исследования. Эти данные могут пригодиться, как в случае с ботоксом.

Иногда мы знаем, что нужно получить, но не знаем, как до этого результата добраться. Мы пытаемся применить прошлый опыт, угадываем, делаем шаги в надежде получить ожидаемый результат. Возможно, при других обстоятельствах определенный результат получить удавалось, но неизвестно, сработает ли в этом случае.

Например, компанию продвигали в Facebook, а теперь решили продвигать в Clubhouse.

Такие проекты могут возникать осознанно, когда мы решаем протестировать, получим ли мы нужный результат известным путем, или неосознанно, когда мы уверены в своих силах, хотя раньше подобного в подобной ситуации не делали. В случае с неосознанным подходом, мы считаем, что имеем дело с проектом типа «рисование по номерам».

Многие столкнулись с таким типом проекта, когда решили перевести очные тренинги в онлайн-формат.

Неосознанный старт приводит к проектам, которые уже получили название «камикадзе-проекты», то есть, заведомо обреченные.

Для проектов типа «квест» тоже используют гибкие подходы управления проектами. В таких проектах невозможно долгосрочное планирование подобно тому, как в проектах «рисование по номерам». Необходимо продвигаться короткими циклами, анализируя в конце каждого полученный результат. По мнению Георгия, лучше всего для таких случаев подходит метод «Канбан».

Метод был впервые применен в компании «Toyota», его суть – в постоянном улучшении процесса при повторении итераций с лимитированным количеством задач в каждой. Мы не можем начать следующую задачу, пока не закончим предыдущую. Следующий шаг проекта уже учитывает уроки предыдущего.

Проекты такого типа имеют две важные цели – получить продукт и наладить процесс. В результате вложенных усилий следующий подобный проект будет уже проектом типа «рисование по номерам». Для этого мы постоянно корректируем свой курс. Основная задача проектов такого типа – научиться получать требуемый результат оптимальным образом.

По окончанию проекта мы знаем ответ на вопрос, можно ли использовать определенную технологию для получения требуемого результата, и если можно, исключаем неопределенность – составляем инструкцию, которая приведет проект к успеху, сделав его предсказуемым и управляемым.

Самый интересный тип проектов – «Блокбастер». Самая главная интрига в такого рода проектах – насколько результат порадует нашего заказчика.

Это проекты, в которых мы знаем, что делать, но не знаем, как обеспечить успех проекта, который зависит от неформального критерия, только предполагаем. До конца неизвестно, насколько будет востребован результат.

Основная ошибка в таких проектах – не вовлекать заказчика в ход проекта.

Успех такого проекта напрямую зависит от того, насколько команде проекта удастся на ранних стадиях убедить заказчиков, стейкхолдеров и всех заинтересованных в том, насколько это важный и полезный проект.

К этому типу относятся не только творческие проекты – это и проекты внедрения IT-систем. Например, можно внедрить CRM-систему, а окажется, что отдел продаж не хочет, не может и не будет работать в этой системе.

Если предыдущий тип проекта был нацелен больше на налаживание процесса, то данный тип нацелен на получение качественного результата и пользы для того, для кого это предназначается.

Эффективнее всего для таких проектов использовать методологию SCRUM – небольшие спринты, в результате которых после первых же итераций можно получить работоспособный продукт, который с каждой итерацией будет улучшаться и обрастать деталями.

В проекте типа «блокбастер» невозможно получить наперед детальное техническое задание, и даже при его наличии мало что изменится – его подпишут, не читая или не вникая. При управлении проектами такого типа нужно учитывать высокий риск получить никому не нужный продукт.

Главное в проектах такого типа – максимально плотно общаться с заказчиком, вместе с ним выдвигать и проверять гипотезы, учитывая пожелания заказчика в каждой следующей итерации.

Все проекты разные, под каждый тип нужны свои инструменты и свой подход. Но есть и общие принципы, равно важные для любого типа проектов. Для осознанного подхода к управлению проектами и успешной реализации любого проекта – обучайте сотрудников проектному мышлению и, конечно, читайте наш блог. Мы готовим для вас еще много интересного! Чтобы быть в курсе – подпишитесь на рассылку.

Благодарим Георгия за участие в подготовке этого материала.



В вашей компании все еще боятся слова «проект»? Закажите обучение в ManGO! Games и будьте с проектами на «ты»!