Управление проектами: писать ли ТЗ и как угодить заказчику
Найти ответы на эти вопросы поможет классификация проектов, предложенная экспертом по управлению проектами и бизнес-тренером по проектному мышлению Георгием Ковалевым.
Согласно классификации, есть проекты, для которых классический проектный треугольник не играет роли. Если вас мучили вопросы, почему заказчик недоволен, почему подписал ТЗ, но сам же от него отклоняется, почему выбирает менее выгодного, на ваш взгляд, исполнителя, возможно, вы наконец найдете ответ. Может оказаться, что вы пытаетесь применять подходы, неэффективные для данного типа проекта.
Писать или не писать ТЗ
Некоторые знают, что без технического задания нет проекта и нет никакого порядка на проекте. Ответьте себе на вопрос: вы хотите порядка или довольного клиента? Все зависит от типа проекта и критериев успеха, о которых можно узнать в материале о типах проектов.
Вряд ли вы хотели писать серьезную проектную документацию напрасно. А знаете ли вы, что некоторые проекты успешны даже без технического задания?
Если вам предстоит реализовать проект по уже известному сценарию, если подобные проекты были реализованы много раз и вы четко представляете, как достичь цели, то нужно писать техническое задание и определять успех проекта по параметрам проектного треугольника: сроки, стоимость, объем.
Если же это проект типа «блокбастер», в котором хорошо известна последовательность шагов, но непонятно, понравится ли результат конечным потребителям, то тут самое главное – не точная документация, а постоянная связь с заказчиком. Заказчик должен быть в курсе хода событий, должен стать автором или прочным соавтором всего, что происходит с проектом. Это ваше с заказчиком совместное творчество. Иначе может оказаться, что вы и заказчик видите мир по-разному, заказчику полученный результат непонятен, неудобен, и вообще, он хотел совсем другого. Вы можете сколько угодно раз объяснять ему, что того, что он хочет, не существует в природе: успех проекта будет сорван, потому что для таких проектов успехом является удовлетворенность заказчика.
Для проектов типа «блокбастер» в качестве ТЗ лучше использовать продуктовый подход – составление пользовательских историй. Подробно опишите, что потребитель должен делать с будущим продуктом. Через одну-две итерации описанное уже может быть реализовано и у заказчика будет возможность протестировать продукт в деле. Если заказчика не все устраивает – изменения вносятся в следующей итерации и уже через обозримое время можно проверить, стало ли удобнее и насколько. Такой подход намного разумнее, чем отказываться делать то, чего нет в ТЗ, напоминая заказчику, что он сам это ТЗ подписал.
Каждый проект – «кот в мешке»
В упоминаемой классификации типов проектов есть только один, которым можно управлять, четко понимая, что получится, сколько нужно времени и каков потребуется бюджет. Это тип «рисование по номерам». Остальные три типа проектов, которых намного больше и которые встречаются намного чаще, как «кот в мешке» – невозможно знать наперед, что мы получим и когда.
Учитывая высокую степень неопределенности, руководителю проекта для успеха важно быть предельно честным с заказчиком и максимально привлекать его к участию.
Общие принципы успешных проектов
Грамотный выбор подхода к управлению проектом зависит от правильного определения его типа. Но есть факторы, повышающие вероятность успеха любого проекта:
- Хорошее знание стейкхордеров проекта. Это те люди, которые влияют на проект или на кого влияет проект. Стейкхолдеров нужно уметь найти, знать, как с ними взаимодействовать и как ими управлять.
- Управление рисками. Даже в относительно предсказуемых проектах типа «рисование по номерам» мы сталкиваемся с рисками, с которыми нужно уметь работать.
- Способность преодолевать сопротивление. Человеку нелегко даются любые нововведения, задача руководителя проекта – справляться с встречающимся сопротивлением.
- Творческий подход. От руководителя проекта сегодня ждут не только качественной реализации, но и предложения новых идей.
От людей, которые взялись за проект, ждут новых идей, свежего взгляда. Сегодня фраза «инициатива наказуема» неактуальна. Руководители ждут инициативы, советов, проверки новых гипотез и рождения новых проектов. В этом творческом процессе заказчик, исполнители и все причастные работают «по одну сторону» задачи, а основная роль руководителя проекта – умело соединить всех участников между собой и объединить их вокруг будущего результата.
Существуют разные типы стейкхолдеров и для каждого предусмотрены свои стратегии и тактики взаимодействия. Грамотно выстроенные коммуникации позволяют оказывать поддержку, устранять сопротивление и таким образом помогать успеху проекта.
Стейкхолдеры – не обязательно те, кто платит: это все, кто влияет на судьбу проекта, или те, на чью судьбу влияет проект.
Все так или иначе задействованные в проекте хотят максимальной прозрачности и участия. Без этого проект вряд ли будет успешным.
Осознанный подход к управлению проектами
Ввиду отсутствия знаний по управлению проектами, первый проектный опыт у многих оказался болезненным. Тем не менее, не стоит бояться слова «проект», лучше учиться осознанному подходу к управлению проектами.
В компаниях руководитель обычно знает, чего требовать от исполнителей, а сотрудникам нужно научиться оправдывать ожидания руководителей. Сегодня руководители опираются на командные решения и открыты для идей, поэтому способность и умение предлагать, выдвигать идеи и гипотезы – поощряется. Часто инициатива приводит к рождению новых проектов. Если удается сразу определить тип проекта, не составляет трудности и понять, что дальше делать.
Если нам предстоит реализовать проект типа «блокбастер», необходимо использовать гибкие подходы, например, метод SCRUM. На старте проекта мы не сможем ответить на вопрос, каков понадобится бюджет и какие сроки для достижения поставленной цели, но мы начинаем, шаг за шагом приближаясь к нужному результату, по ходу определяясь с тем, какой результат нам нужен, и творчески осмысливая происходящее со всеми заинтересованными.
Чтобы не понести больших потерь в случае ошибочных прогнозов, стоит делать эксперименты, тестируя гипотезы на малых масштабах.
Крайне важно начинать вовлекать заказчика на ранних стадиях проекта.
Зная тип проекта, эффективные инструменты и критерии успеха проекта, можно подобрать максимально подходящих исполнителей на рынке труда.
Если вам нужно провести мероприятие, например, конференцию, семинар, симпозиум, форум – это проект типа «блокбастер», потому что есть понимание, как это делать, но неизвестно, что получим в результате и насколько успешным окажется мероприятие. Для успеха нужно собирать вокруг проекта заинтересованных и полезных людей, составлять пользовательские истории и продвигаться к реализации короткими шагами.
В сегодняшних реалиях «блокбастеры» составляют порядка 80% от общего количества проектов.
Если, начиная проект, вы не можете ответить, сколько это будет стоить, сколько времени займет и что получится в результате, значит, вы имеете дело с проектом высокой степени неопределенности, а для таких проектов не иметь готовых ответов на подобные вопросы – норма. Ответы и решение в таких проектах часто появляются по ходу работы: после каждой итерации получаем больше ясности и проект становится все более контролируемым. Этот путь нужно проходить вместе с заказчиком.
Не бойтесь слова «проект», развивайте проектное мышление!
В вашей компании все еще боятся слова «проект»? Закажите обучение в ManGO! Games и будьте с проектами на «ты»!
Оставьте заявку, чтобы сделать заказ!
Подпишитесь на нашу рассылку!