Как управлять карьерой в HR

В статье:

• Управление внутриорганизационной карьерой
• Горизонтальное развитие HR-специалистов
• Цель – универсальный солдат?
• Ошибки в HR-карьере

Рассмотрим стандартную схему управления внутриорганизационной карьерой.

Управление внутриорганизационной карьерой

Вариативность карьеры. Прежде всего, к каждому сотруднику необходим индивидуальный подход. Управление карьерой требует гибкости, учета пожеланий, мотивации. Мотивацией в свою очередь тоже управляют, для этого используется геймификация и адаптация сотрудников, обучение и различные корпоративные мероприятия.

Карьеру строят в вертикальном направлении (управленческая карьера), в горизонтальном (развитие экспертности), зигзагообразно (смена сферы деятельности – переход в другое подразделение в рамках одной компании).

Личные встречи с непосредственным руководителем. В управлении карьерой огромную роль играют встречи сотрудников с руководителем один на один. Такие встречи должны иметь свою структуру, четкий план и тайминг, идеально – если оба участника готовятся к каждой такой встрече. Самыми эффективными считаются 40-минутные регулярные еженедельные встречи с непосредственным руководителем, чтобы определиться, какова ситуация и куда двигаться.

Индивидуальный план развития (ИПР). Управление карьерой – это часто составление плана развития, который можно использовать во время встреч с руководителем, учитывать для включения сотрудника в деловые игры, проводимые в компании. Отталкиваясь от ИПР, можно планировать корпоративное обучение сотрудников и участие сотрудников в стартапах компании.

Индивидуальный план развития обычно содержит:

• информацию о soft и hard skills, необходимых для целевой позиции,
• перечень нужных навыков, прорабатываемых в формате «навык и способ усовершенствования»,
• перечень задач, которые нужно решить в ходе обучения,
• даты и сроки достижения целей.

В план включают также дополнительное обучение – полезные книги, тренинги, включая как корпоративные тренинги, так и внешние.

Учитывается также обмен опытом между отделами и департаментами. Обычно лучший формат для этого – деловая игра.

Карьерограмма. Документ, который обычно используется среди менеджеров среднего и высшего звена. Описывает как правило вертикальный путь с перечнем ступеней, на которые может претендовать менеджер через год, 3 года, 5 лет. Под этот план составляется график обучения.

Кадровый резерв. Управление карьерой – это обязательное формирование кадрового резерва, предполагающее контроль вакансий и потенциала текущих сотрудников.

Обмен опытом. Для обмена опытом используют уже упомянутые выше бизнес игры, корпоративные проекты по обмену опытом, планируют повышение внутренней мотивации, которое может строиться путем геймификации обучения и процесса – конкурсы, рейтинги, внутрикорпоративные игры между подразделениями компании.

Оценка рабочих показателей. К активностям по управлению карьерой также относится система регулярного оценивания, подходы к которой постоянно совершенствуются.

Горизонтальное развитие HR-специалистов

У HR-а в компании обычно короткий путь вертикального развития: стажер — менеджер — руководитель отдела — директор по персоналу. Не каждому специалисту по персоналу компании такой путь доступен, поэтому в компаниях практикуют горизонтальное профессиональное развитие HR-ов.

Рекрутинг. Традиционный старт в профессии HR-а. Компания нуждается в сотруднике, который будет заниматься наймом. Начинающих берут в помощники опытные HR-ы с большой загрузкой. Однако специалисты по поиску персонала редко долго продолжают заниматься только поиском и подбором. Появляются и другие задачи или другие перспективы.

Куда расти с позиции рекрутера? Классический вариант – перейти на позицию руководителя HR-департамента или открыть собственное агентство. Для этого достаточно хорошо освоить свою работу, любить постоянные коммуникации, уметь располагать к себе и читать людей как открытую книгу.

Однако если кресло руководителя занято, а уходить не хочется, путь один – наращивать экспертизу. Профессиональный рекрутер способен консультировать предпринимателей, обучать начинающих рекрутеров, выступать на конференциях, проводить эксперименты и разрабатывать собственную методику эффективного подбора персонала. Чтобы развиваться в направлении консалтинга, нужно развивать компетенции в области психологии, конфликтологии, в HR-технологиях.

Кадровое делопроизводство. Стартовать в HR можно и как специалист по кадрам. Это люди, склонные к рутинной работе и порядку. Таким людям для развития экспертизы стоит изучать документооборот, трудовое законодательство и охрану труда.

Развитие на такой должности зависит от развития компании-работодателя. Если компания растет – специалист набирает помощников и возглавляет отдел. Если такой путь интересен – важно оценивать темпы и перспективы развития компании, в которую нанимается HR-специалист. Альтернативой может быть совмещение кадрового делопроизводства с бухгалтерским обслуживанием.

Специалист по обучению, развитию и оценке. Такие специалисты нужны прогрессивным компаниям, которые осознают ценность корпоративного обучения.

У такого специалиста отличные перспективы горизонтального роста – можно становится экспертом по оптимизации корпоративного обучения, бизнес-тренером, ментором. Для роста необходимо проходить профильные курсы, искать подходящие форматы обучения, изучать тренды обучения, развития и оценки, уметь оценивать эффективность концепций обучения и развития персонала.

Мотивация, компенсации и льготы. Специалисты этого направления занимаются не тимбилдингом и фидбеком, как может показаться. На самом деле это в основном экономическая работа. Специалисту нужно рассчитывать социальные программы, разрабатывать систему материальной мотивации, много считать, отвечая за бюджетирование, расходы на персонал и их окупаемость. Специалист этого направления может формировать социальную политику, разрабатывать социальные, страховые и пенсионные программы.

Чтобы развиваться на такой должности, нужно сразу выбирать крупные компании, в которых можно развиваться в направлении планово-экономической или бухгалтерской работы. С данной позиции также можно развиться в консалтинг, бизнес-консультирование. Для такого развития нужно изучать финансы, бухучет, экономику предприятий.

Внутренние коммуникации (ВК). Специалист по развитию талантов – относительно новое направление, существующее далеко не в каждой компании. Это специалисты, которые умеют раскрыть потенциал сотрудников, выстроить эффективный диалог, найти подход к каждому. Такие специалисты развивают лояльность команды и поддерживают корпоративную культуру. Они также могут развиваться внутри компании в направлении PR, event, психологии, HR-технологий.

Необходимые компетенции, которые нужно развивать: разработка внутренних стандартов компании, стратегии внутренних коммуникаций, конфликтология, деловая этика, социальная ответственность.

Цель – универсальный солдат?

Многие специалисты считают, что горизонтальное развитие HR-менеджера – это путь от узкого специалиста до универсального солдата.

В компаниях с такой стратегией выстраивается план развития, предполагающий освоение соседних участков HR-менеджмента – кадровое делопроизводство, технология развития и обучения персонала, управление талантами – что позволяет сотруднику дорасти до HR-generalist, после чего есть шансы стать директором по персоналу.

При таком подходе в компании выстраиваются функциональные HR-направления при каждом департаменте – вместо отдела кадров, отдела обучения и т.д. всей компании, HR-менеджер одного департамента, HR-менеджер другого департамента…

Под такую стратегию формируются карьерные цели – портрет идеального кандидата, проводится оценка существующих специалистов, разрабатывается программа управления HR-карьерой, реализуется и оценивается составленный план.

Будущий «универсальный солдат» должен совмещать в себе лидерские навыки, способность понимать людей, коммуникативные склонности, высокую самоорганизацию, аналитические способности, стрессоустойчивость и много чего еще.

Ошибки в HR-карьере

Продвигаясь по карьерной лестнице, HR-ы допускают ошибки. Рассмотрим типичные.

1. Не уметь донести руководству ценность своей работы. Часто руководители компаний признаются, что не знают, как оценить работу HR-специалистов. Отчасти они лукавят, а отчасти эйчары не умеют презентовать и защитить свой труд.

2. Допускать фокусирование на себе ответственности за нанятых сотрудников. На самом деле в ответе за неудачный найм вся компания. Не HR-ы ставят новым сотрудникам задачи, обеспечивают их ресурсами, принимают решения по результатам испытательного срока.

3. Работать на износ. Менеджеры по персоналу часто следят за психологическим, эмоциональным и физическим здоровьем всей компании, забывая о себе. Эмоциональное выгорание для HR-специалиста часто заканчивается уходом из компании.

4. Игнорировать потребности бизнеса. Иногда HR-менеджеры ставят в приоритет только потребности персонала, однако персонал – это хотя и самый важный, но все же один из ресурсов компании.

5. Не знать бизнес-процессы. Если HR-менеджер оторван от бизнеса, его услуги бесполезны и даже опасны для компании. Важно быть «в теме».

6. Избыточная эмпатия. Специалисту по персоналу вовсе необязательно проявлять материнскую заботу, расслаблять и обесценивать этим сотрудников.

7. Склонность к конфликтам. Конфликт для HR – табу.

8. Использовать рекрутинг как путь к созданию репутации. Может показаться, что быстро закрывать появляющиеся вакансии – показатель профессионализма HR-менеджера. Однако важен не только поиск, но и анализ причин появления вакансий, мотивация, обучение – многое, что еще входит в работу с персоналом.

HR-менеджер ценится за способность не допускать подобные ошибки, а также за осознанные шаги, безупречную репутацию, умение влиять на ЛПР, эмоциональную и социальную компетентность.