Лебедь, рак и гофрокартон: как мы лечили командные пороки перед стратегическим рывком

Стратегия компании бессильна, если топ-менеджмент напоминает басню Крылова. Что делать, когда в одном зале собираются руководители четырех совершенно разных бизнесов — от переработки макулатуры до логистики, у каждого свои амбиции, а в регионе вовсю звучат сирены воздушной тревоги? Наш кейс о том, как экстренная смена программы спасла стратегическую сессию и объединила команду.

Задача. Провести стратегическую сессию для руководителей многопрофильного производственно-логистического холдинга, синхронизировать видение и сформировать план действий.

Запрос. С запросом на разработку трехлетней стратегии к нам обратился операционный директор крупного производственного холдинга, чей бизнес охватывает выпуск картонных стаканчиков, гофроупаковки, переработку вторсырья и транспортные услуги.
Однако предварительные интервью с топ-менеджментом вскрыли классический конфликт интересов. У операционного директора был запрос на четкую дорожную карту; генеральный директор рассматривал сессию как эксперимент и разведку боем; а у собственника стояла задача принять жесткие управленческие решения вплоть до закрытия неэффективных направлений. Добавим к этому отсутствие опыта участия в подобных сессиях у команды и сопротивление при сборе аналитики. Стало очевидно: классическое стратегическое планирование в таких условиях не сработает.

Решение. Двухдневная трансформация формата:

• День 1 — командная сессия по преодолению внутренних барьеров,
• День 2 — стратегический штурм и синхронизация бизнесов.

Мероприятие проходило в Старом Осколе (Белгородская область). Внешний контекст сразу добавил экстрима: во время работы несколько раз объявлялась ракетная тревога, заставляя участников прерываться. А за 20 минут до старта выяснилось, что ключевой спикер — собственник — не сможет присутствовать. Но главное напряжение крылось внутри коллектива.
Разные взгляды на задачи мероприятия, разные задачи всех троих стейкхолдеров и разнородный состав участников — это условия, в которых нам предстояло искать общее видение и получить единый план действий.

Подготовка показала присутствие того, с чем невозможно идти в выработку общего плана: недоверие друг к другу, скрытые конфликты, сложные вопросы ответственности. Ничего необычного для крупных компаний — налицо описанные у Патрика Ленсиони «пороки команды». Сначала необходимо проработать «пороки», после чего можно будет приступить к стратегии.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ. ЛЕЧИМ ФУНДАМЕНТ ВМЕСТО СТРАТЕГИИ

Мы настояли на экстренной корректировке программы: первый день полностью посвятили командной динамике. За основу взяли бестселлер Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Диагностика показала глубокое недоверие: в компании процветали изоляция направлений («каждый в своем окопе»), страх открытых конфликтов и ощущение, что центральный офис играет роль надзирателя.

Поначалу участники восприняли смену темы без восторга, но уже к середине дня руководители открыто произнесли: «Хорошо, что начали с этого, иначе мы бы переругались в первые часы». Первый день завершился созданием единых командных договоренностей.

ДЕНЬ ВТОРОЙ: СИНЕРГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫВОК

Оздоровив атмосферу и придя к пониманию, как дальше взаимодействовать, можно было двигаться дальше: второй день прошел продуктивно и слаженно. Команда смогла быстро погрузить друг друга, учитывать, что происходит с каждым направлением бизнеса и каковы у каждого направления приоритеты.

Используя инструмент SWOT-анализа применительно к каждому из четырех направлений бизнеса, команда смогла услышать друг друга, преодолеть межфункциональные барьеры и сформировать приоритеты и планы до конца года. Результатом стали:

• План действий для минимизации угроз.
• План мероприятий с учетом сильных сторон и возможностей.
• Итоговый экшен-план.

Сессия продемонстрировала огромный потенциал холдинга. Главным достижением стало разрушение барьеров между подразделениями и осознание того, что разные бизнесы могут эффективно усиливать друг друга. Из ситуации, подобной басне Крылова «Лебедь, Рак да Щука» команда смогла переорганизоваться на единое видение, четкие договоренности, и прозрачное для всех участников понимание, куда следует двигаться в ближайшие несколько лет.

Команда продемонстрировала глубокую экспертизу руководителей, готовность погружаться в задачи смежных направлений и искреннее стремление к общему успеху. В качестве зон роста участники отметили важность регулярного открытого диалога и поддержания созданного управленческого формата.

Мы выражаем искреннюю благодарность заказчику за смелость, готовность меняться и невероятную стойкость в непростых условиях. Для поддержания результата мы рекомендовали закрепить практику оперативных синхронизаций и регулярных рефлексий перед ключевыми проектными шагами.