«Сшить» два берега: как деловая игра и фасилитация помогли объединиться командам после поглощения

Слияние компаний — это всегда стресс, негласное соперничество и «окопная» война подразделений. Когда крупный игрок поглощает меньшего по размеру конкурента, сотрудники обеих сторон неизбежно испытывают тревогу за свое будущее и занимают оборонительную позицию. Рассказываем, как с помощью неформального знакомства и космической деловой игры нам удалось всего за два дня растопить лед между командами и построить работающую дорожную карту интеграции.

Задача. Провести командную стратегическую сессию для объединяющихся компаний, помочь сотрудникам преодолеть взаимное недоверие и страхи, а также сформировать дорожную карту для быстрой стыковки бизнес-процессов.

Запрос. С заказчиком мы сотрудничаем не первый год. Повод для обращения был непростым: компанию выкупил более крупный игрок рынка. Процесс интеграции проседал по классическим сценариям M&A-сделок: сотрудники как с одной, так и с другой стороны опасались сокращений и потери работы, копили скрытые обиды, сознательно придерживали информацию и закрывали свои зоны ответственности. Вместо синергии росло отчуждение, от чего страдали все бизнес-процессы. Представители компании обратились с запросом: снять барьеры, помочь команде переходного периода посмотреть друг на друга без агрессии и выстроить общий план действий.

Решение. Двухдневная командная сессия с интеграцией деловой игры «Хьюстон, у нас проблемы».

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ: ЖИВОЕ ЗНАКОМСТВО И «КОСМИЧЕСКИЙ» ВЫЗОВ

Сессия проходила очно в Минске и была разделена на два смысловых блока: эмоциональное сближение и стратегический поиск решений.

Мы начали с легкого «Манго-квиза», где участники в неформальной обстановке узнавали о хобби, увлечениях и личных интересах друг друга. Это позволило увидеть за должностными инструкциями и корпоративными барьерами живых людей, что легче всего помогает убрать первичную агрессию.

Затем команду погрузили в драйвовую игровую механику — деловую игру «Хьюстон, у нас проблемы». Участников распределили по смешанным кросс-функциональным подгруппам. Метафора игры — старт космического корабля с Луны: либо вся команда летит дальше как единый организм, либо миссия провалена, и хуже будет всем. Преодоление игровых трудностей плечом к плечу дало участникам мощнейший заряд эйфории и командной энергии.

ДЕНЬ ВТОРОЙ: ФИКСАЦИЯ БОЛИ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СТЫКОВКА

На волне позитива и доверия, полученного в ходе игрового опята, мы перевели команду к жесткой, но конструктивной фасилитации. Участники открыто вынесли на флипчарты узкие места и скрытые «боли» во взаимодействии подразделений.

Используя методы фасилитируемого мозгового штурма, руководители совместно разработали способы минимизации этих рисков и сформировали четкий, прозрачный экшн-план до конца года, закрепив зоны ответственности.

Сессия показала впечатляющие результаты: по отзывам участников, они даже не предполагали, что за столь короткий период удастся преодолеть столь мощное внутреннее сопротивление и страхи перед изменениями.

Разработанный план был оперативно претворен в жизнь с минимальными отклонениями, позволив быстро перестроить, синхронизировать и «сшить» бизнес-процессы объединенной компании.

Команда продемонстрировала высокую зрелость, готовность слышать друг друга и работать на общий результат переходного периода. В качестве зоны роста участники отметили важность сохранения заданного темпа коммуникации в повседневной рутине.

Мы выражаем искреннюю благодарность заказчику за открытость к эксперименту и доверие к нашим форматам.

Для закрепления успеха мы рекомендовали команде строго следовать утвержденной дорожной карте, поддерживать созданную культуру открытого диалога и регулярно проводить совместные синхронизации по ходу дальнейшей интеграции бизнеса.