Определение уровня вовлеченности и работа над его повышением

В статье:

• Мониторинг
• Фокус-группа
• Exit interview
• Показатели вовлеченности персонала
• Как повысить вовлеченность

Это продолжение материала «Как оценивать и повышать вовлеченность персонала». Продолжаем описывать методы измерения вовлеченности и пытаемся определить, как повышать вовлеченность сотрудников.

Мониторинг

Один из популярных методов определения степени вовлеченности – мониторинг. Основная цель этого метода заключается в проверке, совпадают ли цели руководителя с целями сотрудников и совпадает ли у сотрудников мнение о целях компании и способах их достижения с мнением руководителя по этому поводу. Известно, что сильная корпоративная культура помогает компании быстрее преодолевать препятствия и достигать целей. Мониторинг как раз и помогает определить, насколько прослеживается ее наличие и знает ли персонал, куда движется компания и каждый из сотрудников лично.

Для того, чтобы определить представление сотрудников о целях и собственных миссиях в компании, нужно посмотреть на процессы глазами самих сотрудников. Для этого рядовым сотрудникам и топ-менеджерам предлагают дать оценку текущему положению вещей.

Им предлагают опрос с примерно такими вопросами:

• Какие нововведения в процессах вызвали у вас положительный отклик, а какие для вас непонятны или вызывают отрицательную реакцию?
• Как относятся сотрудники к компании?
• Доверяют ли в этой компании руководителям?
• По каким причинам отсюда чаще всего увольняются?
• Вам известны цели компании, известны ли они другим? Как вы относитесь к целям компании и как, на ваш взгляд, относятся к ним другие сотрудники?

Исследование проводится следующим образом:

• Вопросы задаются представителям фокус-группы, которая собирается из разных групп персонала.
• Ответы на вопросы получают путем анкетирования, чаще всего заочного.
• Результаты сопоставляют с предыдущими исследованиями за прошлые годы.

Зачем нужно это исследование? Мы помним, что мотивированный сотрудник знает цель компании. Он понимает свое место в компании и заинтересован в успехе своей организации. Если это не так, компания недорабатывает. По результатам принимаются меры – организуются бизнес тренинги и семинары для сотрудников, проводится работа по внедрению корпоративной культуры и командообразованию, инициируются обучающие программы и деловые игры для руководителей. Результатом всего этого должны стать улучшенные показатели повторного исследования через год.

Фокус-группа

Еще один метод определения степени вовлеченности – фокус-группа, которая играет положительную роль сразу в нескольких направлениях.

Если в компании есть проблемы – можно считать, что вовлеченность не идеальна. Скорей всего команды работают не слаженно или вообще не сформированы. Чтобы сдвинуться с мертвой точки, проводят командообразующие тренинги, тимбилдинги и разнообразные мероприятия на сплочение. Отличным способом одновременно и разобраться в проблемах, и почувствовать сплочение в ходе решения сложных вопросов является фокус-группа по решению образовавшейся проблемы.

В группу собирают 10-15 человек, которые бы представляли все «слои» сотрудников компании, и с ними обсуждается существующая в компании проблема. Фокус-группы собираются только вокруг конкретной проблемы или интересующего всех вопроса. Встреча занимает примерно пару часов и проходит в форме дискуссии с участием профессионального модератора. Результатом будет обратная связь от коллектива, идеи по решению проблемы и готовность решать ее сообща.  

Exit interview

Это еще один метод оценки вовлеченности. Он отличается тем, что применяется к сотрудникам, решившим уволиться. Важно получить откровенный рассказ о причинах увольнения. Это может дать массу ценной информации для компании.

Преимущество метода в том, что с его помощью можно быстро и очень просто узнать о самых важных проблемах с вовлеченностью, которые далеко не так очевидны руководителям, как им самим кажется.

Зная, почему люди уходят, можно принять меры по их удержанию, или наоборот, серьезнее заняться отбором, например, использовать деловые игры по отбору персонала, подготовить более актуальные вопросы на собеседованиях.

Вопросы сотруднику, решившему уволиться:

• Насколько качественными были условия работы?
• Были ли конфликты с начальством?
• Довольны ли вы были оплатой труда?
• Есть ли у вас личные, семейные или другие причины увольнения, которые не касаются работы?
• Какой была атмосфера в коллективе?
• Как относились друг к другу сотрудники компании?
• Поделитесь наблюдениями, о которых не было вопроса, но которые вам кажутся важными.

Результаты заносятся в общую базу, где однотипные ответы анализируются, на основе чего определяются закономерности и разрабатывается стратегия повышения вовлеченности.

От степени вовлеченности зависят предпринимаемые меры. Например, решение, что нужно заказывать корпоративные мероприятия у профессионалов, потому что подготовка их своими силами оказалась неудачной, зависит от того, на каком уровне вовлеченность. Так же исследования могут помочь определиться, достаточно ли компетенций в обучении и развитии персонала у ответственных за это лиц или им нужно обучение и поддержка в этих задачах.

Прежде всего необходимо дать оценку вовлеченности. Все полученные результаты оценивают как процент от идеального положения вещей. Предлагаем шкалу результатов.

Показатели вовлеченности персонала

Существует два способа вывести результаты степени вовлеченности – в процентах или в коэффициенте от −1 до +1.

Рассмотрим возможные уровни вовлеченности.

• Менее 30% (или коэффициент < −0,4). Такой показатель считается «зоной разрушения». Это ситуация, при которой большая часть сотрудников не связывают себя с этим предприятием, не настроены быть эффективными и профессионально расти, не интересуются целями компании и не стремятся к их достижению.
• 30 – 45% (от −0,4 до −0,1). «Зона неопределенности». У такого предприятия равные шансы как попасть в «зону разрушения», так и начать повышать вовлеченность. При таком результате стоит посмотреть, в какой структуре самые низкие показатели, чтобы понять, откуда идет разрушение и начать работать с этим. Если по всем структурам показатели примерно равные, проблема по всей компании.
• 45 – 65% (от −0,1 до 0,3). «Зона безразличия». Обычно причина ситуации – несовершенная кадровая политика. При таком результате еще есть все шансы исправить ситуацию.
• 65–80% (от 0,3 до 0,6). «Зона результативности». Это обычно компании с высокой продуктивностью труда и высоким уровнем вовлеченности персонала. Результаты можно поднять еще больше, сосредоточившись на отдельных составляющих вовлеченности.
• 80% и выше (выше 0,6). «Зона эффективного развития». Такой результат свидетельствует о работе над кадровой политикой и индивидуальном подходе к сотрудникам.

Если результаты неутешительны, нужно начинать работу по повышению вовлеченности.

Работа сводится к созданию системы вовлеченности, которая состоит из мероприятий – на каждом этапе они свои.

Этап 1. Планирование. Проводятся опросы на определение уровня вовлеченности по каждому подразделению. Их результаты анализируются и на основе результатов анализа разрабатываются меры по повышению полученных показателей. При недостатке информации проводятся уточняющие опросы, анкетирование или применяются другие способы определения вовлеченности.

Этап 2. Реализация плана. Назначаются ответственные, готовятся и проводятся мероприятия, фиксируются результаты. Персонал необходимо готовить к мероприятиям заблаговременно.

Этап 3. Анализ эффективности мер. По результатам проведенных мер проводятся повторные опросы и делаются выводы.

Как повысить вовлеченность

С вовлеченностью работают на каждом этапе рабочего процесса. На этапе подбора кандидатов лучше выбирать наиболее лояльных к компании. Идеально, если кандидат уже знает вашу продукцию, является ее пользователем и хорошо о ней отзывается.

Если большинство чем-то недовольно, начинайте решать вопрос, потому что такие настроения быстро передаются остальным. Важное значение уделяйте подбору руководителей отделов. На каждом руководящем месте должны быть вовлеченные сотрудники.

Поощряйте эффективных работников, используя доступные формы выражения благодарности – словесная оценка, похвала руководителя, грамоты, доски почета, разнообразные поощрения.

Следите, чтобы в компании задачи ставились конкретно и четко. Общие формулировки не способствуют вовлеченности. Часто с этого начинается негатив. Достижение общей цели повышает вовлеченность. Только цель нужно сформулировать как можно более конкретно и сделать доступной для всех, а рабочий процесс нужно регулировать утвержденными стандартами.

Учитывайте психологические особенности сотрудников. Цените и поддерживайте тех, кто готов демонстрировать готовность к глубокому вовлечению. Если же некоторых сотрудников в силу их психологических особенностей не получается приобщить к корпоративной культуре, задумайтесь об их замене.

Сначала обращайте внимание на тех, кто занимается вовлеченностью других. Управляющие кадры должны иметь самый высокий уровень заинтересованности. Настроения «верхов» всегда передаются «вниз». Идеально, когда непосредственный начальник показывает пример энтузиазма и стремления к успеху компании.

Поощряйте своевременно. Премии, бонусы и прочие способы поощрения иногда связаны с отчетным периодом и их приходится ждать. Но не забывайте о своевременных поощрениях – иногда достаточно похвалы, но сразу после «подвига».

Дайте сотрудникам свободу. Многие недооценивают значение свободы для сотрудников. Если позволить подчиненным самим выбирать пути решения тех или иных задач, они способны показать довольно высокие результаты. Главным условием такой свободы должно быть не снижать продуктивность.

Возможность развиваться – огромный стимул для сотрудников и фактор повышения вовлеченности. Вовлеченность сотрудников часто зависит от возможностей компании развивать их.

Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. Это может быть благотворительная деятельность, общее увлечение, соревнование. Отличный способ повысить имидж компании в глазах клиентов и одновременно лояльность собственных сотрудников.

Не перекладывайте проблему на HR-службу. Эта структура не всегда обладает достаточным уровнем прав, чтобы влиять на рабочий процесс должным образом.

Понимайте разницу между увлеченностью и вовлеченностью. Есть руководители, которые занимаются агитацией, способной временно поднять энтузиазм и заинтересованность, который потом быстро спадает. Вовлеченность формируется сложнее, требуется много времени и сил, прежде чем она укоренится. Но именно вовлеченность приносит по-настоящему стоящие результаты и эффективность производства.

Прислушивайтесь к сотрудникам. Говорите с ними о том, что на них влияет положительно, а что отрицательно. Они лучше кого-либо подскажут, что способно поднять вовлеченность.