Коллаборация – возможность роста в кризис

В статье:

• В каких случаях совместные проекты будут успешны
• Основные задачи коллаборации
• Риски коллаборации
• Примеры коллабораций
• Коллаборация не должна становиться самоцелью
• В чем суть рациональной коллаборации
• Почему лидеры боятся коллаборации

Коллаборация в словарях обозначена как совместная деятельность или взаимодействие, по происхождению (из испанского) слово обозначает «трудиться с кем-то» или «трудиться вместе».

Мы понимаем ее как взаимовыгодное сотрудничество. Обычно стороны объединяют свои усилия, часто владея разными важными возможностями для достижения совместной, интересной каждой стороне, цели. Вместе можно достичь большего и быстрее, тогда как в одиночку бывает дотянуть просто невозможно. Теперь понятно, почему именно в кризис совместная работа становится особо актуальной.

В каких случаях совместные проекты будут успешны

Объединяться вокруг задачи, цели или идеи могут люди, компании, бренды, сообщества. Совместно используя материальные, кадровые и информационные ресурсы, экспертизу и креатив – образуются слаженные команды, достигающие успеха и способные выйти на новые рынки. Однако мало просто объединиться. Успеха стоит ждать в таких случаях:

• Если каждый участник четко понимает цель. Само по себе партнерство «ради галочки» эффекта не даст.
• Если интересы партнеров пересекаются. Нельзя просто взять и дополнить свой проект недостающими пазлами, забрав всю выгоду себе. Поэтому обычно объединяются представители одной и той же ниши или смежных отраслей.
• Если характер сотрудничества непостоянный. Эффект происходит, если в результате объединения образуется что-то новое. Если это повторяется, аудитория привыкает и эффект угасает.

Коллаборация интересна аудитории, если объединяются участники, отличающиеся друг от друга, иногда даже, казалось бы, несовместимые между собой.

Основные задачи коллаборации

Коллаборации решают несколько задач:

• Создают новые точки роста для каждой стороны.
• Привлекают внимание, соответственно, аудиторию.
• Повышают лояльность потребителей к обоим брендам.
• Позволяют предложить потребителям несколько категорий товаров или услуг одновременно.

Когда задумываются о коллаборации:

1. Если компании необходимо вывести свой бренд на новый уровень.
2. Если бизнесу необходим новый импульс для развития.
3. В случае, если коммерчески невыгодно развивать собственную экспертизу в одном из направлений, которого требует целевая аудитория компании, и у компании есть потенциал для более широкого рынка.

Последний, третий, пункт становится ключевым для компаний в тяжелые кризисные времена, поскольку компании начинают больше экономить и не считают экономически целесообразным развивать некоторые направления самостоятельно, тогда как потребители нуждаются в них.

Риски коллаборации

Входить в коллаборацию будет выгодно компаниям, которые, объединяясь с другими компаниями, дополняют одна другую и повышают пользу для покупателей.

Основной риск коллаборации – размывание бренда или обоих брендов. Главным становится польза для потребителя, а не запоминаемость имени.

Выбирая партнера, важно учитывать единство основных ценностей, поскольку их ждет полноценная командная работа, от качества которой будет зависеть качество полученного продукта.

Еще один риск коллаборации – сложность синхронизации бизнес-моделей. Для ожидаемого результата взаимодействие команды проекта должно быть гармоничным. Важно заложить достаточно времени для выстраивания комфортного взаимодействия.

Примеры коллабораций

«Вкусвилл» и Wildberries. Удачной оказалась коллаборация компании по доставке Wildberries и сети «Вкусвилл». Обе стороны имеют свою выгоду: для «Вкусвилл» это возможность масштабировать бизнес, а для Wildberries – привлечь новых клиентов.

Best Buy и Amazon. Соперники стали партнерами – запустили совместную продажу смарт-телевизоров Toshiba и Insignia с предустановленным Amazon Fire TV. Товар представили в рознице только в Best Buy, а также на сайте Amazon. В чем выгода Amazon? Для Amazon – большое количество помещений, которые стали для потребителей шоурумами, а для Best Buy – возможность получить физический трафик в лице посетителей онлайн-площадки Амазон. Как видим, стратегическое партнерство и взаимный рост куда выгоднее, чем конкуренция.

Всемирно известный производитель печенья Oreo объединился с китайским бьюти брендом Perfect Diary, в результате чего появилась коллекция пудрениц в форме печенья Oreo с ароматом печенья Oreo.

Коллаборация не должна становиться самоцелью

Бизнес-аналитик Мортен Хансен, исследуя вопрос эффективности коллаборации, пришел к выводу, что коллаборация должна быть осмысленной, иначе это будет пустая трата ресурса. Разберемся, что он имеет в виду под осмысленностью применения коллаборации. В своей книге «Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству» он вводит понятие «рациональная коллаборация».

К рациональной коллаборации не относится взаимодействие с большим количеством разногласий и слабой нацеленностью на результат. Такое сотрудничество часто возникает из-за ошибок планирования коллаборационной стратегии:

• Несовпадение культур. Нельзя сотрудничать во враждебной культуре, невозможно подружиться с компанией, образ мышления которой идет вразрез с вашими подходами. Это будет формальное взаимодействие, которое не только не принесет результата, но и навредит: ваши фанаты, которые осуждают определенный образ мышления, могут не понять такой дружбы.
   
• Чрезмерная коллаборация – тоже ошибка. Иногда сотрудники начинают объединяться не ради цели, а просто для общения, что приводит к неоправданному усложнению структуры организации и потере времени на бессмысленные совещания.
   
• Завышенные ожидания. Не стоит возлагать на коллаборацию слишком много надежд. Может показаться, что синергия между бизнес-единицами будет приносить огромные преимущества сама по себе, однако эффект зависит от многих составляющих, а раздутые ожидания приводят к недостаточному результату при высоких затратах.
   
• Недооценка издержек. Часто сосредотачивают внимание на выгодах, но недостаточно учитывают издержки. Особенно не учитывают организаторы таких «невидимых» расходов, как рабочее время, обучение персонала, решение конфликтов.
   
• Ошибочная идентификация проблемы. Если люди недостаточно взаимодействуют друг с другом, это следствие, но не причина, а чтобы решить проблему, нужно выяснить причины. Обычно недостаток взаимодействия связан с двумя типами проблем: отсутствие возможности обращаться за помощью и сопротивление по отношению к совместной работе. Решение проблем, связанных с барьерами коллаборации – работа лидера. Принять во внимание необходимо все обнаруженные проблемы.
   
• Неверные решения. Иногда менеджеры полны уверенности в том, что какое-то универсальное решение будет способствовать взаимодействию при любых обстоятельствах. Такой фантастической силой наделяют IT-систему, систему мотивации, общую цель. Однако сам факт наличия чего-либо не помогает: каждая конкретная ситуация требует своего подхода. В такие ловушки попадают даже грамотные руководители.

Чтобы видеть разницу между качественным и некачественным сотрудничеством, Хансен предлагает разобраться в основах рациональной коллаборации.

Ошибки коллаборации допускали даже всемирно известные и успешные компании, где, казалось бы, у руля эффективные менеджеры, иначе компании не достигали бы успехов. В своей книге Хансен приводит пример неудачной коллаборации всемирно известных гигантов. Sony и Apple запланировали совместный продукт – плеер Connect, работа над которым требовала масштабного взаимодействия – совместного сотрудничества пяти автономных подразделений, расположенных в США и в Японии. Руководство Apple не учло, что компания Sony характеризовалась культурой жесткой конкуренции и обособленной работы команд. В результате коммуникация оказалась затруднительной – фундаментальные решения принимались отдельными группами Sony без обсуждения и в одностороннем порядке, фидбек игнорировался. В результате выпуск плеера Connect стал для обеих сторон грандиозным провалом.

В чем суть рациональной коллаборации

Идея рациональной коллаборации помещается в одной фразе: это лидерская практика, различающая выгодное и невыгодное сотрудничество, и воспитание в подчиненных готовности и способности взаимодействовать, когда это окажется необходимым.

Как видим, решение проблем с коллаборацией Хансен видит в двух важных моментах – лидеры умеют понять, в каком случае стоит сотрудничать, а сотрудники умеют и хотят «принимать гостей» и работать с ними, если лидеры решили, что коллаборация уместна.

Для внедрения коллаборации Хансен предлагает три шага:

1. Оценить возможности коллаборации. Для этого нужно найти ответ на вопрос: даст ли коллаборация положительный эффект? Важно понимать, что самоценность не в факте сотрудничества, а в том, что сотрудничество может стать лучшим средством достижения намеченной цели. Если это действительно лучшее средство, то коллаборации ДА, если нет – нужно отказаться без сожаления. А разве уместно сожалеть о своевременном отказе от того, что в любом случае не принесет пользы, к тому же потребует затрат?
2. Оценить барьеры коллаборации. Для этого нужно ответить на вопрос: мешает ли что-то и что именно для эффективного взаимодействия при текущих условиях?
3.  Разработать решения для разрушения барьеров. Цель не в том, чтобы люди как можно больше взаимодействовали, а в том, чтобы их взаимодействия было достаточно для выполнения поставленных целей.

Почему лидеры боятся коллаборации

Многие лидеры не поддерживают коллаборацию, относятся к ней скептически или являются убежденными противниками таких решений. Если немного разобраться в вопросе и копнуть чуть глубже, может оказаться, что они боятся нарушить децентрализацию, опасаясь, что коллаборация приведет к снижению самостоятельности работы подразделений.

Современные компании стремятся к организации децентрализованной системы со строгими зонами ответственности, высокой подотчетностью и бонусами для тех, кто достиг хороших результатов в своем направлении. Эта система приносит результаты и ясно, почему лидерам не хочется разрушать этот устоявшийся порядок вещей.

Однако такая система эффективна до определенного момента. Со временем независимость может приводить к разобщенности, когда менеджеры отстаивают интересы только своего подразделения, сотрудники волнуются только о достижении собственных целей, и никто не заботится о помощи другим, вплоть до того, что каждое подразделение забывает об интересах всей компании. Компания в таком случае рискует превратиться в слабоуправляемое скопление отделов, которые тянут одеяло каждый на себя или просто не интересуются общей целью и интересами всей компании, как это получилось в Sony.

Вероятно, коллаборация способна создать угрозу децентрализации не в ее разумном проявлении, а в запущенных случаях, когда уже наблюдается разобщенность между отделами, которые не хотят отвлекаться на работу над общими для всей компании целями. Коллаборация не угроза децентрализации и не переход к максимальной централизации, где решения принимаются наверху и спускаются в отделы в уже готовом виде. Рациональная коллаборация предполагает продолжение функционирования компании как децентрализованной, но при этом возможности команд расширяются. Отделы в составе организации продолжают работать самостоятельно – люди спокойно управляют своими задачами, ощущают ответственность, поощряются за результаты, но эта модель расширяется коллаборативными возможностями. Коллаборация может проявляться в том, что сотрудники могут участвовать в принятии решений об уместности объединения с другими группами, участвовать в таком сотрудничестве и достигать целей всей компании или даже нескольких компаний совместными усилиями.

Так описал суть рациональной коллаборации в своей книге Хансен. Как все происходит на самом деле – команда ManGO! Games знает по собственному опыту. Делая упор на максимальную пользу для клиентов, мы не раз объединяли усилия с другими компаниями для решения задач по корпоративному обучению персонала наших клиентов.

Например, для организации тренингов в рамках онлайн-программы «3 навыка» для Kimberly-Clark команда ManGO! Games объединилась с центром подготовки проектного персонала PM Kitchen. Это стало необходимо для максимально эффективного обучения сотрудников Kimberly-Clark по теме «анализ рисков». Этот навык был выбран как один из ключевых в текущее нестабильное время. Мы обратились к экспертам в этой теме, чтобы предложить клиентам лучшее. Так, тему «Анализ рисков» вел для Kimberly-Clark представитель PM Kitchen бизнес-тренер Георгий Ковалев, который вместе с ManGO! Games готовил программу. Сотрудничество оказалось удачным, обе стороны будут рады продолжению.