HR-тренды и ожидания от HR-специалистов в 2020-м

В статье:

• Обеспечить в компании атмосферу открытости и доверия
• Искусство наема продажников
• Здоровый баланс между развитием лидерства и эффективностью компании

Узнайте об ожиданиях от эйчаров и специалистов по развитию. На этот раз мы подобрали три самые необычные и «магические» задачи.

Обеспечить в компании атмосферу открытости и доверия

Шутка ли сказать – создать атмосферу открытости. Эйчары и специалисты по развитию не волшебники и даже не психологи. Они могут организовать психологический тимбилдинг и помочь сотрудникам сблизиться и раскрыться. Для этого достаточно обратиться к провайдеру, предлагающему услуги организации корпоративных мероприятий под ключ.

Сейчас не составляет труда подобрать порядочного и знающего свое дело подрядчика, воспользовавшись советами коллег, проводивших тимбилдинг для сотрудников в Москве или вашем населенном пункте, или подобрав подходящего исполнителя в сети.

Однако ожидания к специалисту не ограничиваются подбором подрядчика для организации тимбилдинга в Москве или для проведения деловой игры на командообразование. Роль специалиста по развитию намного шире. Ему необходимо создать атмосферу доверия в компании, продвигаясь к этой цели шаг за шагом изо дня в день. Здесь нужна строго разработанная стратегия и четкое следование ей.

Разберемся, что такое открытость? Чтобы открыться, нужно доверять, но доверие наступает, когда люди открываются друг другу или выражают готовность открыться.

С чего начинаете вы? Что должно быть первым – открыться самому или подождать, пока человек заслужит доверия? Все зависит от того, какую позицию займут в компании. Существует спиральная модель открытости, которая предполагает, что сначала открываетесь вы, потом люди начинают вам доверять, потом происходит то же самое, но с каждым разом на все более глубоком уровне. Глубину определяет тот, кто занимается развитием такой атмосферы. Если в компании подобная стратегия, именно директор по развитию делает все необходимые шаги для достижения нужного уровня доверия и открытости между коллегами, а также между персоналом и компанией.

Приняв решение о достаточной и необходимой степени открытости, специалист по развитию реализует свой план. Доверие уровня «покрасить вместе забор» выстраивается на мероприятиях по тимбилдингу, однако для длительного сотрудничества в масштабном проекте необходим более глубокий уровень доверия. Действуя по озвученной выше спиралевидной схеме, эйчар-служба достигает нужной атмосферы.

Для этого есть ряд инструментов, например, упражнение «Check-in/Check-out». Это упражнение позволяет научиться слышать и понимать каждого, создавать безопасную эмоциональную зону и каждому давать ощущение осознанного присутствия. Check-in отвечает за начало встречи, а Check-out за ее завершение.

Любая встреча начинается чекином. Это значит, что каждый отвечает на два вопроса:

• О чем я сейчас думаю?
• Что я сейчас чувствую?

Заканчивается встреча чекаутом. Это тоже все те же два вопроса.

Таким образом можно понять, согласны ли коллеги с принятыми во время встречи решениями, все ли им понятно, что с ними только что происходило, как относятся к тому, что обсуждалось. Иногда чекауты показывают, что встреча была бессмысленной и команда не продвинулась в решении проблемы. Зато все участники признают это и озвучивают открыто. В этом и заключается доверие. Если встреча проходит плодотворно, то каждый не питается догадками, а точно знает, что все будет хорошо и задуманное получится.

Чекауты дают понять, остаются ли нерешенные проблемы, существуют ли угрозы для принятых решений, и, что очень важно, с кем еще необходимо поговорить отдельно.

Подобные упражнения со временем становятся частью культуры компании и в сочетании с тимбилдингами, организацией и проведением корпоративных праздников со временем дают мощный эффект.

Искусство наема продажников

Еще от эйчаров ждут сперхспособности – наконец научиться угадывать с наемом менеджеров по продажам. С этим во многих компаниях проблемы. Дело в том, что эйчары допускают ряд ошибок. Рассмотрим их.

Ошибка №1. Стандартная вакансия. Хороших менеджеров по продажам трудно привлечь скучным стандартным объявлением. Они просто не замечают таких вакансий, даже если в них указаны высокие зарплаты.

Чтобы заполучить эффективного продажника, лучше отклониться от стандартного шаблона объявления о вакансии и составить его живым языком. При необходимости можно заказать услугу у копирайтера.

Ошибка №2. Официальное собеседование. Собеседование может отбить охоту от работы в компании. Многие удивляются, почему часты случаи, когда продажника пригласили на работу, но он не посчитал нужным выйти… В качестве собеседования можно устроить соревнование, групповой конкурс с испытаниями, бизнес-игру по подбору персонала. Тогда менеджеры по продажам с опытом и важными знаниями будут бороться за работу в такой компании, а не компания заманивать их. Мероприятия, где можно соревноваться и проявить себя – именно то что нужно для продажников, способных на настоящий бизнес-прорыв для компании. Хороший продажник и скука – вещи несовместимые.

Ошибка №3. Скучная адаптация. То же самое происходит с хорошим менеджером по продаже на этапе адаптации. Если успешному менеджеру по продажам будет скучно – его ничто не остановит. Это одна из причин текучки кадров.

Подсказка для тех, кто считает, что геймификация рабочего процесса – это слишком. Внедрите ее только в отделе продаж – и с вашими продажами проблем не будет. Грамотная поддержка духа соревнования – естественная среда для талантливых продажников. А ведь вам нужны именно такие?

Кроме этого, продажники не любят рутины. Не пытайтесь чесать их под одну гребенку – подходите к каждому индивидуально. Есть продажники «от Бога», но нарушающие правило аккуратно заносить результаты переговоров в CRM. В ряде случаев стоит даже выделить им помощника для подобных задач. Важно также учитывать наставничество и взращивание молодой замены опытным специалистам. Все это – непростая задача для эйчаров, мастерство которых часто оценивают по текучке продажников и умении привлечь в свою команду лучших специалистов по продажам. Чем не суперсила?

Здоровый баланс между развитием лидерства и эффективностью компании

Развитие лидерства уже не связывают с развитием отдельно взятых сотрудников. Лидерство – это эффективное взаимодействие, а развитие лидерства – это формирование здоровой культуры лидерства. Создание культуры открытости и эффективного взаимодействия – непростой путь.

Создание культуры лидерства в команде требует:

• создания контекста для высокой эффективности,
• обеспечения доступа каждого к обучению и росту,
• обеспечения возможности выбирать удобный формат обучения – коучинг, тренинги, микрообучение,
• организации оценки талантов и потенциала сотрудников,
• практики разработки личных планов развития.

Чтобы быть интересным для талантливых сотрудников, работодателям уже недостаточно платить зарплату и оформить страховку. Талантливые сотрудники (а именно такие нужны компании для успеха бизнеса) идут за атмосферой, культурой. Особенно это интересует представителей нового поколения. Таланты нужно привлекать и воспитывать в своих стенах. Для этого нужна мощная работа по созданию и развитию культуры лидерства. Причем, это должно быть экономически оправдано и соответствовать бюджету компании на развитие.

Ответственность команды по развитию заключается в том, чтобы создание культуры и работа по развитию лидерства приводили к повышению эффективности работы сотрудников. Предполагается, что в живительной среде будет развита эффективная команда, которая будет способна достигать амбициозных результатов.