Секреты эффективного управления: культура коучинга

В статье:

• Действовать на опережение
• Зачем развивать коучинговую культуру
• В каких случаях культуру коучинга не внедряют
• Чем отличаются организации, в которых внедрили культуру коучинга
• Как внедрить коучинг
• Зачем нужен внешний коуч
• Если вы решили внедрить коучинг

Если вы решили внедрить в компанию какую-либо идею или программу – несколькими тренингами не обойтись. Тут нужна постоянная система самообучения, наставничества и взаимопомощи. Многие компании уже нашли для себя идеальную формулу для решения подобных задач – внедрили культуру коучинга.

Действовать на опережение

В условиях конкуренции и непрерывных изменений многие компании приняли позицию «действовать на опережение». Вместо того, чтобы планировать обучение после выявления проблемы, они стремятся предупредить возможные проблемы. Этому помогает система коучинга.

Если смотреть на проблемы как на болезнь, то применение тренинга в качестве «таблетки» уже после разрастания болезни – это затратно и неэффективно, поскольку к моменту старта обучения проблемы уже успеют нанести вред компании.

Культура коучинга помогает не допустить подобных ситуаций. Приведем пример. Появляется задача, справиться с которой не может ни подчиненный, ни руководитель (введена новая система отчетности, обновилась версия программы, появились новые подрядчики и пр.).

Навыки эффективного коучинга, если они развиты в компании, помогают руководителю вместе с подчиненным совместно найти верное решение или хотя бы временный выход из положения. Это происходит путем умения задавать «правильные» вопросы, способности слушать собеседника, делиться ответственностью, доверять друг другу и давать адекватную обратную связь. При этом оба участника «сеанса» обмениваются знаниями и опытом, а также могут обозначить недостаток знаний и навыков, а с этим уже можно работать дальше – обучаться, искать пути повышения своего уровня.

По данным отчета компании Bersin & Associates, инвестирование в культуру коучинга приводит к повышению эффективности компаний в области снижения затрат на 26%.

Взаимопомощь, привычка и культура делиться знаниями, принцип «научить человека ловить рыбку, чтобы он умел прокормить себя»:

• Экономят средства на обучении.
• Способствуют сплочению коллектива.
• Экономят время на решение проблем.
• Обеспечивают взаимозаменяемость.
• Обнаруживают назревающие проблемы прежде чем они станут критичными.
• Создают атмосферу доверия и взаимопомощи.

Царящее в коллективе доверие, взаимовыручка, открытость создают предпосылки для персональной ответственности и прозрачности, что является лучшей профилактикой угрозы несостоявшейся ответственности, которая ослабляет компанию.

Руководитель, который стал коучем, более понятно излагает мысли, более четко формулирует цели, умеет делегировать полномочия и больше доверяет сотрудникам. Качество коммуникаций сотрудника с руководителем значительно повышается, а, следовательно, повышаются ответственность и мотивация, что неизменно приводит к повышению эффективности бизнес-процессов.

При этом постоянно происходит обучение сотрудника и руководителя без отрыва от работы и с использованием не оторванных от жизни примеров, а на реальных текущих задачах.

Зачем развивать коучинговую культуру

Коучинг необходим для повышения эффективности сотрудника компании, включая руководителя. Это достигается путем изменения его поведения путем поиска и использования личных ресурсов и личностных особенностей, снятия внутренних барьеров и страхов, высвобождения потенциала.

Решение о внедрении у компании культуры коучинга – серьезный шаг, нацеленный на повышение эффективности управления.

Причины для внедрения коучинга бывают следующие:

• В компании существуют определенные проблемы, которые не удается решить уже длительное время.
• Компания не требует кардинальных изменений, но стремится продолжать положительную динамику и удерживать лидерскую позицию.
• Компания хочет не отставать от тенденций.
• Руководители осознают, что недостаток определенных компетенций тормозит развитие и не позволяет повышать эффективность.

На этапе решения будут полезными коуч-сессии, которые помогут определить истинные потребности компании и оптимальные пути их решения.

В каких случаях культуру коучинга не внедряют

Есть причины, по которым компании не считают нужным внедрять практику коучинга. Среди них есть объективные и тревожные.

Объективными можно считать особенности производства и специфику работы тех или иных структурных подразделений. К примеру, от многих сотрудников ожидают лишь четкого следования инструкциям. Самодеятельность в таких случаях будет только вредить, а коучинг может даже угрожать безопасности. Таким образом, там, где важно четкое следование инструкциям, коучинг скорее помешает.

Но к другим, не очень привлекательным, причинам нежелания внедрять культуру коучинга можно причислить индивидуальные особенности «власть имущих». В крупной компании можно долгое время прибавлять себе значимости и демонстрировать свою власть за счет сосредоточении на себе важной информации и ограничения полномочий для коллег, ожидая, пока подчиненные сделают основную часть работы, чтобы потом присвоить себе их заслуги. Это постепенно разрушает компанию, но чем она больше, тем дольше будет проявляться негативный результат.

Это ответ на вопрос, почему культура коучинга охотнее приживается в небольших компаниях – они более открыты.

Коучинг можно внедрить не в каждой компании: необходим определенный уровень развития корпоративной культуры, которая должна поддерживать такие ценности как доверие, открытость, обмен опытом и обратная связь.

Чем отличаются организации, в которых внедрили культуру коучинга

Эксперты считают, что культура коучинга меняет организацию в лучшую сторону. Это можно определить по следующим признакам:

• Признаются ценности таланта и профессиональных достижений.
• Уделяется внимание личностному и профессиональному росту.
• Отношения с руководством – доверительные, ценится лидерство.
• У каждого сотрудника есть ощущение ценности своей деятельности.
• Признается важность обратной связи.
• Выполняются обещания.
• «Трудных» разговоров не боятся, все разговоры проходят легко.

Как внедрить коучинг

Разберемся, как внедрить культуру коучинга в компании.

Коучинг рассматривается как новый тип менеджмента, именно так к нему и следует отнестись, а не как к стихийному образованию.

Понадобятся три этапа.

1. Найти «спонсоров». Для того, чтобы внедрить культуру коучинга, нужен хороший пример, которым может стать один из лидеров компании. Именно он должен согласиться стать «спонсором» внедрения, продемонстрировать коучинг на практике и помочь к этой практике приобщиться. Лидеры-эталоны, которые будут вовлечены в этот процесс, станут вдохновителями новой культуры.

2. Публичная формализация ожиданий. Второй этап начинается с официального внедрения понятия коучинга и введения этой формы сотрудничества в повседневную деятельность. Нужно, чтобы каждый участник понимал, что в компании внедряется такая практика и каждый теперь может обратиться за помощью и советом к «своему» лидеру. В идеале выписывается внутренняя политика коучинга в компании.

3. Обучение навыкам коучинга. Когда каждому руководителю известно, что от него ожидают, планируется и проводится обучение менеджеров навыкам коучинга.

Для этого используются все существующие способы на выбор компании – тренинги, рабочие сессии, индивидуальное обучение.

Было бы неправильным полагать, что достаточно занимать более высокую позицию в иерархии компании, чтобы стать коучем. Использовать в своей работе коучинг может не каждый. К тому же неудачный опыт использования коучинга может дискредитировать саму идею культуры коучинга или привести к тому, что внедрение коучинга превратится в формальность.

Исходя из мировой практики, коуч должен прежде всего обладать определенными навыками, многие из которых основаны на личностных особенностях.

Что значит навыки коучинга? Речь идет о таких ключевых навыках коуча:

• Умение предоставлять обратную связь.
• Способность к наблюдению и анализу.
• Склонность к эмпатии.
• Владение методикой GROW (решение проблем и целеполагание).

Еще перед началом коучинга необходимо установить доверительные отношения между руководителем и подчиненным, а в процессе коучу нужно следить за тем, чтобы оставаться:

• Последовательным.
• Объективным.
• Понятным.

Важно помнить, что, исходя из имеющейся статистики, в ряде компаний коучинг был встречен с сопротивлением, поэтому необходимо серьезно отнестись к подготовке почвы для внедрения новшества, чтобы оно не получило отторжения. Нельзя допускать, чтобы коучем себя начал называть человек, которого не уважают, считают недостаточно профессиональным и пр.

Зачем нужен внешний коуч

Перед внедрением коучинга в компании следует проводить серьезную подготовительную работу. В связи с этим на этапе внедрения культуры коучинга иногда приглашают внешнего коуча. Зачем он и что он будет делать в команде?

Внешний коуч или бизнес-консультант приглашается для того, чтобы оказать необходимую поддержку, в которой нуждается организация при подобных внедрениях. Обычно в задачи такого человека входят:

• Анализ и оценка ситуации.
• Обучение навыкам коучинга.

Он инициирует работу «сверху вниз», проводя индивидуальные сессии с топ-менеджерами.

Если вы решили внедрить коучинг

При внедрении коучинга в компании полезной будет памятка, разработанная экспертами Bersin & Associates. Нужно ответить на несколько вопросов, прежде чем приступать к составлению стратегии.

1. Чего вы хотите достичь? Для кого, зачем, каким образом будет проводиться коучинг?
2. Какова структура организации? Кто из топ-менеджеров может стать эталоном в коучинге?
3. Какие риски существуют? Каков текущий уровень информированности персонала?

Эксперты считают, что плюсов внедрения культуры коучинга больше, чем минусов. Именно благодаря плюсам и положительным результатам внедрения практика коучинга в последние годы стала мощным трендом в управлении персоналом.

Коучинг – для тех, кто хотел бы иметь больше, чем имеет сейчас, кто желает расширять горизонты и открыт навстречу новшествам. Коучинг делает сотрудников компании более уверенными, открытыми, активными, готовыми к преодолению преград на пути к цели.