Заказать звонок
Мы перезвоним и подробно расскажем о наших продуктах
Нажимая на кнопку «Отправить», я даю свое согласие на обработку персональных данных
Блог
04.12.19

Какие лидерские стратегии приживутся в VUCA-мире

Почему привычные модели лидерства сегодня дают сбои? Потому что мы живем VUCA-мире – в мире Нестабильности, Неопределенности, Сложности и Неоднозначности. Как развивать бизнес в таких условиях? Рассмотрим реальные примеры.
Какие лидерские стратегии приживутся в VUCA-мире

Время стабильности закончилось. Это ни хорошо, ни плохо, и не зависит от того, как вы к этому относитесь: всем приходится приспосабливаться к новой реальности. Независимо от того, из какой вы области – ваш бизнес или меняется, или умирает. Потому что мы живем и действуем в условиях нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности. Иными словами, в VUCA-мире. VUCA = Volatility (Нестабильность), Uncertainty (Неопределенность), Complexity (Сложность) and Ambiguity (Неоднозначность).

О VUCA-мире

Вспомним, что значит термин VUCA. Он обозначает ситуацию, в которой мы только стремимся к определенности результата, но никогда не получим ее в полной мере, потому что наша среда характеризуется:

  • НЕОДНОЗНАЧНОСТЬЮ, поскольку отсутствует ясность значения событий,
  • СЛОЖНОСТЬЮ, поскольку существует много вариантов и сторон принятия решений.

Мы также только стремимся к осведомленности. Мы не можем знать ситуацию полностью по причине:

  • НЕОДНОЗНАЧНОСТИ происходящего,
  • НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ настоящего.

Все это создает НЕСТАБИЛЬНОСТЬ, и наши попытки приблизиться к тому, к чему стремимся, зависят от темпа перемен.

Но самое главное то, что не стремиться невозможно, и чем активнее и эффективнее наши шаги, тем больше мы можем знать о ситуации, получая при этом все больше преимуществ. Важно также то, что деятельность на нестабильных рынках ведут все конкурирующие компании, а значит все сталкиваются с неопределенностью в равной мере.

Многое зависит от управленцев и их реакции на возникающие обстоятельства. Поэтому самые ценные лидерские тренинги учат именно тому, как управлять в ситуации неопределенности.

Типы бизнесов

Реалии бизнеса давно не совпадают с академическими определениями, но попробуем выяснить, какие типы бизнесов можно встретить в наше время.

  1. Стартапы.
  2. Трансформирующиеся бизнесы.
  3. Стабильные бизнесы, которые решили оставаться неизменными.

Все они сосуществуют в одних и тех же сложных и неопределенных условиях. Один из успешных топ-менеджеров так сказал о современном бизнесе: «Или ты сбиваешь с толку, или собьют с толку тебя. Больше вариантов нет». На тренингах лидерства учат вести за собой с учетом этих непростых условий.

Именно ситуация неопределенности породила такие бизнес-форматы как стартап и трансформации существующего бизнеса.

Стартап отличается от привычного бизнеса тем, что в его основе лежит создание чего-либо инновационного, чего ранее не существовало – продукта, технологии, решения. Стартап также предусматривает инвесторов, которые решаются вложиться в то, что еще только создается. Основа стартапа – идея.

Бизнес, который трансформируется, это схема выживания, которая заключается в поиске новых направлений и может привести к смене курса, к переходу в цифровой режим, пр.

Бизнес-челенджи и стратегические ответы

Рассмотрим примеры нестабильности бизнес-мира и реакции компаний на вызовы меняющейся среды.

Изменение меню в сети ресторанов B-Dubs

Необходимость быстрого принятия решения настигла компанию Buffalo Wild Wings неожиданно. Компания была известна сетью ресторанов B-Dubs, которая на протяжении долгого времени строила свои маркетинговые активности вокруг фирменного блюда – куриных крылышек. Причем, блюдо подавалось стандартными порциями – по 6, 8 и 12 штук. Однако птица, которую закупали для этого блюда, перестала выращиваться в своем прежнем виде. Фермеры вывели новый вид курицы – с большими крыльями. Количество больших крыльев уже не соответствовало прежнему весу и нужно было решить, что с этим делать. Были рассмотрены следующие варианты:

  • Оставить блюда с таким же количеством крыльев, но повысить стоимость блюда.
  • Оставить тот же вес и цену, но уменьшить количество крыльев.
  • Привлечь внимание клиентов к другим блюдам из меню.

После исследований, анализа и внутренних обсуждений руководство приняло решение выпустить новинку – блюдо с фиксированным количеством мяса без упора на его тип и не гарантировавшее определенное количество крыльев. Порции были переименованы в Snack, Small, Medium и Large вместо прежней привязки к количеству.

Меню в быстром темпе сменили по всей сети ресторанов, которая насчитывала тысячи. Такому решению предшествовала огромная работа внутри компании, которая стала возможной благодаря предварительному обучению менеджеров на тренингах лидерства, в частности, проработке коммуникаций. 

Это типичный пример стратегического ответа на нестабильность. Для подготовки к подобным ситуациям полезно уметь мониторить среду, чему могут научить лидерские тренинги и литература о тактическом лидерстве.

В нестабильном мире связи и взаимоотношения становятся решающими, а команды должны быть мотивированными строить что-то новое вместе. Существует ложное мнение, что современный мир характеризуется битвой технологий, при которой побеждает лучшая. Технологии активно используются в бизнесе, но все же любые технологии побеждает лучшая бизнес-модель.

Изменение технологии John Deere в разгаре кампании по демонстрации преимуществ

Это произошло в то время, когда John Deere тестировали свою технику с привлечением всех заинтересованных сторон на озвученные 4 ключевые характеристики:

  1. Продолжительность работы.
  2. Продуктивность.
  3. Стоимость владения.
  4. Стоимость эксплуатации.

Управление охраны окружающей среды США как раз в этот период издает новые нормативные требования к транспорту относительно снижения уровня угарного газа, углеводорода и пр.

John Deere были в этот момент на виду, а при этом должны были параллельно с конкурентами принимать решение. Компания не сомневалась в том, что будет учитывать требования к соответствию новым стандартам выбросов вредных веществ в атмосферу, но выбор мог повлиять на надежность двигателей, стоимость покупки, эксплуатации и производства. Какой выбор станет самым удачным – было неясно. Было недостаточно информации для принятия решений. Информации не было внутри компании.

Тогда компания обратилась к внешним аналитикам, чтобы собрать максимум данных для принятия решения. Был нанят подрядчик, который организовал сбор необходимых данных.

Изучив всю аналитику, руководством было принято взвешенное решение. Это пример стратегического ответа на неопределенность. Мониторинг среды помог обеспечить компанию недостающими данными и снизить неопределенность. Стратегия «обратиться к толпе», чтобы получить мнение со стороны, иногда единственно эффективна.

Само же принятие решений происходило в John Deere с использованием разработки сценариев и сторителлинга.

Оптимизация Diversey

Компания Diversey, предлагающая решения в сфере клиринга, предоставляла услуги в 175 странах и отличалась сложностью, подобно многим другим глобальным компаниям. В 2011 большинство экономик мира пребывали в кризисе, продажи и рентабельность Diversey терпели высокое давление.

Тогда было принято решение упростить и оптимизировать портфель, сократить ассортимент и выровнять оргструктуру. Были созданы единые стандарты, общий менеджмент и отчетность. Такой подход сократил налоги, админрасходы и затраты на юридическое сопровождение.

В тот период все проджект-менеджеры стали экспертами по упрощению. Трансформация прошла успешно, обеспечив компании победу в условиях высокой сложности. Это было стратегическим ответом на сложность.

В ходе проекта по упрощению, менеджеры компании поняли: у сложных систем нет привычной нам линейной зависимости причина-следствие, они непредсказуемы, нестабильны и нестандартны. Для управления сложностью требуется системное мышление. Освоить его помогают лидерские тренинги, на которых учат управлять организацией, которая в свою очередь является сложной системой, встроенной в другие системы.

Эта история показала, что сложность обходится компании дорого, поэтому упрощать стоит везде, где только это возможно.

Об открытии Университета John Deere

В 1999 году представители разных подразделений бизнеса John Deere обсуждали создание единого Университета John Deere. Выгода такого решения была неочевидна. Ситуация была неоднозначна. Автономность могла рассматриваться как угроза, а стандартизация вызывала подозрения.

Участники обсуждения подняли вопросы единых стандартов, управления обучением, внедрения онлайн-обучения, которое тогда еще не было нормой или изученным инструментом. Обсуждение не привело к окончательным решениям и казалось тупиком, однако участники приняли решение о продолжении коллаборации и обсуждения, которое стало переломным.

Два месяца длилась переписка, поиск концепции. Вопрос стал внутренним стартапом со своим собственным бизнес-планом, расчетами по возврату инвестиций, концепцией. Это было нетрадиционное, инновационное на то время решение, революционное по своей сути. Так была создана мощная онлайн-платформа для обучения.

Это был стратегический ответ на неоднозначность. Как писал лауреат Нобелевской премии Деннис Габор, будущее предсказать невозможно, зато его можно изобрести.

Неоднозначность сопровождала участников проекта на протяжении всего пути. Не всегда заранее было понятно, как именно достигать тех или иных целей, участники многое решали по ходу, беря на себя риск. Так была создана новая бизнес-модель. Многие лидерские тренинги учат принципам бизнес-моделирования, но тогда все участники проекта были первопроходцами.

Из этой истории можно почерпнуть немало пользы и сделать несколько выводов. В неоднозначной ситуации важно продержаться первое время. Команда, которая поверит в проект, вскоре будет достаточно вовлечена, чтобы рисковать и преодолевать неизбежные сопротивления. Поможет дизайн-мышление, которое можно освоить на тренингах лидерства, воркшопах, изучая книги.

Полезным будет экспериментальный подход, использование прототипов. Только не стоит уделять прототипам чрезмерное внимание. Прототип необходим только для того, чтобы вызвать реакцию.

Границ нет

На самом деле нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность не имеют четко обозначенных границ. Есть только конкретная ситуация и ваша способность работать с ней. Нужно стремиться приспособить свою стратегию под имеющуюся ситуацию, а с какой именно формой нам приходится сталкиваться в конкретном случае – не столь важно.

В условиях VUCA требуется гибкость мышления, способность менять стиль по ситуации. В VUCA-среде полезно дизайн-мышление, эксперименты, навыки системного мышления.

VUCA – реальность, в которой мы живем прямо сейчас. «Переждать» его не получится: по мнению экспертов, такая ситуация задержится с нами еще какое-то время. Поэтому остается одно – строить и развивать бизнес в условиях VUCA. На лидерских тренингах представляют ситуацию VUCA как ситуацию возможностей, если учитывать следующее:

  • В среде VUCA срабатывает личное влияние, которое оказывается по значению выше, чем высота должности.
  • Цель в мире VUCA приобретает ключевое влияние: вокруг цели может самоорганизоваться система, цель может создать культуру.
  • Мониторинг среды в большинстве случаев становится решающим, а будущее можно определить только путем сторителлинга и набора возможных сценариев.
  • Управлять в VUCA-мире – значит работать в условиях неполных данных.
  • Предвидеть будущее невозможно, будущее можно создавать.

Читайте также по теме: «VUCA — угроза и возможность одновременно».

Понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games
Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных