«Тренинг лидерства» от лучших мировых стратегов

В статье:

• Опыт – это не только удачные примеры
• Как нужно смотреть вперед
• Большие ставки — большая прибыль
• Компенсировать свои слабости
• Что такое платформенное мышление
• Ухищрения крупных игроков
• Тактика

Самый богатый «вундеркинд» Билл Гейтс и его Microsoft, самый успешный «технарь» Энди Гроув, основатель Intel, а также невероятно харизматичный «эстет» Стив Джобс, основатель Apple – это истории сказочного создания с «нуля» влиятельнейших бизнес-империй на планете. Между этими тремя лидерами есть много общего. Все трое – из мира высоких технологий, все они начинали из «ничего», каждый из них создал свою компанию благодаря успешной стратегии.

С 1968 по 1976 г. эти трое легендарных СЕО создали свои компании, накопив активов на более триллиона долларов, преобразовав наши жизни и задав вектор всему миру высоких технологий. Их история – настоящий «тренинг лидерства», способный научить и нас искусству стратегии.

Первый урок, который важно усвоить – это особенность бизнеса в области, которая претерпевает стремительные изменения. В мире технологий выбор стратегии и умение поймать нужный момент – первостепенные задачи, от которых зависит не только успех, но и выживаемость компании.

Опыт – это не только удачные примеры

Если проследить за путем к успеху этих трех титанов, можно обнаружить, что у них были не только победы, но и серьезные просчеты. Это тоже уроки, которые сегодня помогают нам развивать у себя мастерство стратегического мышления.

В своей книге «Искусство стратегии» опыт трех знаменитых СЕО проанализировали эксперты в сфере бизнеса Дэвид Йоффи и Майкл Кусумано. Они предлагают изучить успехи и неудачи всех троих лидеров, указав на общие черты и различия их стратегий.

Основные правила трех успешных стратегов будут полезны владельцам бизнеса, руководителям и менеджерам предприятий. Речь идет всего о пяти правилах:

1. Смотреть вперед и считать обратно.
2. Играть по-крупному, но не ставить на кон саму компанию.
3. Найти надежную опору и разместить на ней всю конструкцию.
4. Создавать не отдельный продукт, а целую среду и экосистему.
5. Помнить о принципах дзюдо и сумо.

Эти правила в той или иной степени используются на тренингах по стратегическому мышлению. Остановимся на каждом пункте подробнее.

Как нужно смотреть вперед

Все трое лидеров решали, какой должна стать их компания в будущем и умели в обратном порядке высчитывать шаги, которые приведут к желаемой картине.

Не заглядывать в будущее невозможно, но стратегу нельзя смотреть только вперед: важно всегда держать в голове и будущее, и настоящее.

Что касается прошлого, великие открытия невозможны без хорошо изученного прошлого, но для успеха очень важно освободиться от его оков. Об этом говорил еще Альберт Эйнштейн.

Невозможно просто сделать выбор в пользу текущих дел или мысленного построения будущего. Неуместно мыслить категориями «или-или», важен именно баланс – делать нужно и то, и другое. Если погрузиться только в намеченное на ближайшие месяцы, можно потерять чувство направления, а если сосредоточиться только на перспективах, можно так и не дойти до дальней цели.

Энди Гроув понял, что издалека перспективы расплывчаты, поэтому разумнее заглядывать в будущее не подальше, а почаще.

Это самое важное в стратегии: видеть направление движения и знать, что нужно делать в ближайшие полгода. Ошибкой многих компаний является разработка общего направления без последующего деления выбранного вектора на более короткие отрезки пути.

В этом кроется ответ на вопрос, почему далеко не каждый способен стать Биллом Гейтсом. Без умения видеть будущее лидер невозможен, поэтому лидерские тренинги обычно уделяют серьезное внимание развитию этого навыка.

Бизнес-тренеры, которые много лет формируют у своих учеников лидерские качества, а также мастера тренингов по стратегическому мышлению обращают внимание на то, что люди элементарно не умеют планировать и строить стратегию даже собственной жизни. Был такой эксперимент. Тысяче людей на улицах Москвы задали вопрос, хотят ли они жить вечно. 994 ответили утвердительно, но только шесть из них смогло ответить на вопрос, что они собираются делать в ближайшие выходные. Лидер начинается с момента, когда человек начинает строить стратегию, отвечать на вопрос, чего он хочет – для себя, команды, компании, страны и т.д.

Большие ставки — большая прибыль

Все трое – Гейтс, Гроув и Джобс – в свое время сделали фантастически крупные ставки, но следили за тем, чтобы не подвергать риску финансовое благополучие своих компаний. Играть по-крупному, но не ставить на кон свою компанию – один из секретов мудрой стратегии.

Стратегия – не для слабых. Великие стратеги могут решиться на противоречивые и неочевидные ходы, которые иногда не увязываются с логикой и инстинктами. Ставки могут напугать не только конкурентов, но и партнеров, однако только крупная игра способна обеспечить баснословную прибыль.

Но нельзя ставить на кон самое важное. Формула успеха будет звучать примерно так: дерзай, но не теряй головы. Речь о балансе. В истории разных компаний можно встретить неудачи как по причине слабости руководителей, неспособных на решительный шаг, так и по причине неоправданного азарта. Рискованная затея может принести высокую прибыль в случае успеха, а может – и к банкротству. Мудрый стратег избегает этих крайностей.

Компенсировать свои слабости

Лучшие стратеги тоже ошибались. У них были слабости, но они отлично знали свои сильные стороны. Преимущества становились опорой, на которой строилась вся конструкция. Для Гейтса – это бизнес-чутье, для Гроува – дисциплина, для Джобса – дизайн. Сильные стороны великих лидеров становились их фундаментом для бизнеса, которыми они компенсировали свои слабости.

Великие стратеги не всегда попадают в точку, будущее почти никогда не оказывалось таким, каким его представляли. Но настоящие лидеры всегда остаются «интеллектуально честными» руководителями, это значит, способными признавать свои промахи и работать дальше с их учетом. Это и отличает великих руководителей от заурядных.

Умение признавать свои ошибки дано только сильным. Вот один из ярких примеров. Однажды основатель корпорации Intel Энди Гроув попал в тяжелую ситуацию. Один профессор математики обнаружил в новом процессоре Pentium дефект разработчиков. Просчет был незначительным: происходила небольшая ошибка в округлении. Изучив ситуацию, инженеры подсчитали, что неправильный результат может получиться в одной их 9 млрд вычислительных операций. То есть, стандартный пользователь может встретиться с подобной ошибкой один раз в 27 тысяч лет.

Изучив выводы, руководство Intel решило, что ошибка слишком маловероятна, дефект можно счесть незначительным и не считать его проблемой. Но пользователи решили иначе. Брак есть брак. В эфир CNN попали дебаты, которые подхватили влиятельные газеты США, а после – и все мировые СМИ. Оживились конкуренты, а компания IBM и вовсе пригрозила бойкотом.

Спустя полгода компания Intel начала публично извиняться во всех федеральных газетах. Intel приносил извинения как за допущенный брак, так и за легкомысленное отношение к случившемуся. В качестве компенсации Интел подарил каждому владельцу Pentium новую материнскую плату. Потери составили полмиллиарда долларов, но публичное покаяние вернуло доверие пользователей и спрос на Pentium начал расти.

Что такое платформенное мышление

Великие стратеги всегда выходили далеко за рамки отдельно взятой компании. Они создавали отраслевые платформы, в которых другие компании могли предложить обеспечение дополнительными продуктами и услугами, которые укрепляли бы платформу и повышали ее ценность.

Таким образом стратегия разворачивается на нескольких уровнях. Крупные стратеги не стремятся создать первоклассный продукт или лучшую команду – они стремятся к созданию отраслевой платформы. Это партнерская сеть, в которой продукты, разработки и идеи дополняют друг друга и взаимодействуют на уровне маркетинга, услуг, продаж, дистрибуции.

Маленькие компании могут не выдержать конкуренции, а отраслевая платформа, которая занята солидную часть рынка, это – нечто более прочное, что не так легко вытеснить.

Вот основные правила, которыми руководствовались легендарные стратеги:

1. Мыслить нужно в категориях платформы, а не отдельного продукта.
2. Мыслить нужно в категориях экосистемы, а не отдельной платформы.
3. Часть дополнительных товаров нужно производить самому.
4. Нужно постоянно создавать и развивать новые платформы.

Обычно лидерские тренинги учат «глобальному», или «большому» мышлению, к которому не каждый способен прийти самостоятельно и своевременно. 

Основная сила отраслевых платформ – сеть взаимодополняющих инноваций, или внешний сетевой эффект. Простым линейным примером сетевого эффекта может быть рост ценности продукта пропорционально количеству пользователей. Например, телефон как средство коммуникации или соцсеть как новый формат социальных медиа. От одного пользователя толку не будет, два пользователя – это уже что-то, два миллиона – масса возможностей, а сколько ценности и привлекательности добавится, если компании встроят в платформу сотни, тысячи и миллионы дополнительных продуктов и услуг.

Чем больше дополнения, тем привлекательнее становится платформа, и тем больше пользователей к ней способно присоединиться. Сеть с мощным сетевым эффектом способна передать весь отраслевой рынок в руки одной компании. О таких случаях говорят «крупный игрок сорвал банк».

Но отраслевые платформы – не новое явление. Еще в 19-м веке гигантские железнодорожные компании мира строили сеть, внедряя единый технический стандарт. Тогда поняли, что отдельная железнодорожная ветка гораздо ценнее, если встроить ее в общую сеть. Так же поступали и телефонные компании, понимая разницу между локальной и глобальной сетью.

Ухищрения крупных игроков

Лучшие стратеги помнят о принципах дзюдо и сумо: превращать силу соперника в слабость, использовать вес только когда его достаточно.

Чтобы побеждать, нужно быть хитрее противника. Не всегда конкурентов нужно давить собственным весом. Преимущество можно получить и другими путями. Искусство войны – притвориться неготовым, когда готов к нападению.

Скромность и незаметность может помочь новому продукту выйти на рынок без препятствий, способность держаться тише, чтобы крупные игроки не обратили на вас внимание – это хитрые тактики, которые применяют сильные стратеги, но которые очень трудно даются тщеславным и амбициозным.

Тактика

И, пожалуй, самое главное, без чего будут неэффективны даже лучшие тренинг лидерства – это постоянная способность учиться. Гейтс, Гроув и Джобс не родились гениальными стратегами, но они постоянно учились.

Причем, в слове «постоянно» тоже кроется секрет успеха. Артур Рок писал: «Стратегия — это очень просто. Тактика: конкретные управленческие решения, которые нужно принимать изо дня в день — вот что сложно».