Методы управления сотрудниками в Японии: шокирующие, но эффективные

В статье:

• Ассоциировать себя с компанией
• Активное общение
• Негласный офисный этикет
• Снизу вверх
• Только один вариант
• Живое общение – главный приоритет
• Вежливость и благодарность

Давайте изучим иностранный опыт управления сотрудниками. Сегодня это будет Япония.

Ассоциировать себя с компанией

В наших компаниях предприимчивые работники могут уволиться, как только примут решение работать самостоятельно. Но в Японии это невозможно, поскольку руководство японских компаний планируя обучение и развитие персонала, планирует и работу по удержанию сотрудников с первых дней их пребывания на предприятии. Поэтому в японских компаниях редко увольняются и крайне редко увольняют.

Каждый сотрудник ассоциирует себя с компанией. Соответствующую работу японские компании ведут постоянно и планомерно по отношению ко всем независимо от стажа. В результате такого развития сотрудников мы можем наблюдать самую работоспособную нацию, представители которой работают не ради зарплаты, способны сделать многое сверх контракта и очень часто вообще не используют свой законный отпуск. Преданность своей компании часто близка к жертвенности.

В чем это выражается? Вот некоторые факты о работниках Японии:

• Японский работник, независимо от должности, чаще всего убежден, что важен для своей компании. Большинство считают, что в ответе за судьбу компании.
• В Японии принято о профессии говорить не «Я работаю инженером», а «Я работаю в Toyota», т.е. сам образ мысли связывает профессию с конкретным предприятием.
• Почти каждый работник Японии при легком недомогании или даже будучи серьезно нездоровым продолжит работу и не станет пользоваться больничным – там это не принято. Больничные, как и отпуска, считаются непопулярными с точки зрения общества, и даже заслуживающими осуждение.
• Если возникает необходимость в сверхурочных, администрация должна уведомить об этом заранее, но даже без предупреждения японские сотрудники охотно или как минимум без возражения остаются поработать. Это считается нормой и проявлением вежливости.
• Отпуск кажется большинству японских работников выражением нелояльности к своей компании, многие принимают решение не оставлять компанию без своего участия.

Итак, правило №1 мотивации по-японски – сотрудник должен ассоциировать себя с компанией.

Что же для этого делает руководство? Уделяют значение ритуалам и общению.

Активное общение

Внутри компании всячески поощряются любые формы общения между сотрудниками: адаптация и развитие персонала в Японии – это прежде всего создание и развитие как рабочих, так и частных связей между сотрудниками. В Японии принято обучать нового сотрудника на месте, а предпочтение отдают соискателю без опыта («не испорченного» прошлым опытом). Это позволяет организовать развитие сотрудников по стандартам конкретной компании.

Период адаптации занимает около 2 месяцев, в ходе которого во многих компаниях к сотруднику «приставляется» наставник, который помогает коллеге даже в личных вопросах, бывает у него дома, решает все конфликтные ситуации. Он становится для новичка «крестным отцом», который присматривает за новеньким и выручает его.

В рамках адаптации и развития сотрудников важное внимание японские фирмы уделяют программам привития корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа, приобщению сотрудника к общим делам компании, ее задачам и миссии.

Правило №2 мотивации в японских компаниях – мощная корпоративная культура. Коллектив становится для японца цензором и этическим ориентиром. Получить молчаливое осуждение коллектива – для японца было бы серьезным испытанием.

Сплоченность является национальной чертой японцев и основой полноценной жизни предприятия. Ее можно развить, организуя активное совместное общение регулярно и систематически.

В японских компаниях существует несколько систем общения:

• Утренние встречи, в ходе которых озвучивается политика компании, поднимаются вопросы бизнес-этики. На многих предприятиях сохранилась традиция во время утренних встреч проводить производственную гимнастику.
• Собрания «в цехах». Встречи в подразделениях, в ходе которых происходит раздача и обсуждение заданий.
• Личные группы. Встречи для проведения дискуссий специалистов одного направления или вокруг одного проекта.

Правило №3 – плотное общение в коллективе. Коллектив становится для японца семьей.

В японских компаниях существует система церемоний: в честь нового сотрудника устраивают праздник, организуют спортивные состязания и другие мероприятия на сплочение и пр.

Для сплочения коллектива представители одного отдела или проекта обычно размещаются в одной комнате друг напротив друга – целый день сотрудники видят лица коллег.

Для налаживания взаимодействия между руководителем и подчиненными практикуется совместное использование обеденных комнат, а также общих туалетов для сотрудников разных рангов. Это усиливает связь сотрудника и его руководителя.

Руководители заботятся о сплочении коллектива и о выявлении лидеров в каждом бизнес-процессе, после чего стремятся побудить их брать на себя ответственность за совершенствования. Для Японии инициатива – нестандарт: там скорее привыкли беспрекословно подчиняться, уважать старшего. Поэтому выявление лидера и внушение ему ответственности требует определенных усилий от руководства.

Негласный офисный этикет

Очень любопытный феномен японцев – оставаться допоздна на рабочем месте. Некоторые компании закрывают офисы ровно в 20:00, чтобы сотрудники не засиживались в офисе до поздней ночи или даже до утра. Трудоголики? Нет, дело не в этом. Причина в прочно устоявшемся правиле: не покидать рабочее место раньше босса. Это считается неуважительным, нарушающим рабочую гармонию (по-японски, «wa»).

Но даже если начальник ушел, все остаются с командой, никто не хочет «первым начать» уходить. Это не связано с количеством рабочих задач и загрузкой.

Правило №4 – не нарушать рабочую гармонию.

Такая традиция осталась со времен, когда в Японии было принято доплачивать за переработки. Сейчас это мало кто практикует. Напротив, руководство настоятельно рекомендует сотрудникам уходить вовремя, а корпоративное радио об этом периодически напоминает. Солидарность, дух команды, уважительность и вежливость – ответ на вопрос, почему японцы долго сидят на работе.

В этом многие усмотрят нерациональность и будут правы. Японцы часто бывают не гибки и не рациональны. Лидеры ведут за собой, остальные беспрекословно подчиняются, четко выполняя свои задачи. Это проявление преданности компании. Причем, такое фанатичное отношение вполне искреннее. На работе они чувствуют себя как в семье, и нарушение негласных правил жестоко осуждается. Если один из сотрудников уходит с работы ровно в конце официального рабочего дня, тогда как все остальные работают после этого еще 5 часов – значит он эгоистичный и нехороший человек.

Поскольку с японских предприятий не увольняются, обучение и развитие персонала происходит в одной и той же компании с одним и тем же составом сотрудников. Это экономит время и средства предприятия на развитие сотрудников. Преданность оказывается важнее даже производительности. Компания со своей стороны тоже проявляет преданность, увольняя сотрудников крайне редко. Это вызывает ощущение надежности и защищенности. Даже если сотрудник ничего не делает или просто спит на рабочем месте, он скорее всего не будет уволен.

Увольнение, если происходит, переживается японцами крайне болезненно – это как разрыв с семьей.

Понимание, что здесь надежно, здесь семья, а задержаться на работе подольше просто необходимо, японцы выработали парадоксальную практику – растягивают работу, насколько возможно. Одно письмо может составляться несколько часов, а одна простая презентация иногда готовится неделю.

Японцев поощряют не за то, как, а за то, сколько они работают. Имеется в виду стаж. Молодые зарабатывают меньше, с возрастом зарплата становится солиднее. Определенные должности, предполагающие повышение зарплаты, можно получить при определенном стаже на предприятии.

Далее рассмотрим, как в японских компаниях мотивируют менеджеров среднего звена.

Снизу вверх

В японских компаниях вертикаль власти направлена снизу вверх. Руководитель каждого департамента берет на себя роль модератора мнения внутри своей структурной единицы.

Правило №5 – создание устойчивой вертикали «снизу вверх».

Лидер подразделения берет на себя серьезную ответственность – он собирает в коллективе все аргументы, опасения, прогнозы и оформляет решение, с которым уже выходит к высшему руководству. 

Решение, поданное менеджером среднего звена высшему руководству, не обсуждается в момент согласования. Это может показаться тоталитарным управлением, но на самом деле подход экономит время и ресурсы, а также значительно снижает затраты на доработки и согласования. Кроме того, такой подход повышает уровень ответственности оперативных сотрудников. Топ-менеджеры в японских компания не отвлекаются на рутину, а сосредотачиваются на стратегии.

Только один вариант

В России привыкли подавать заказчикам несколько вариантов на выбор, в Японии – только один.

Правило №6 – разрабатывать только один вариант предложения.

Несколько предложенных клиентам вариантов для японской компании признак слабости предложения. Компания не должна сомневаться в том, что предлагает самое лучшее. Единственный представленный вариант должен быть идеальным, тщательно подготовленным, проверенным и обоснованным. Японцы работают не на скорость, а на качество.

Такой подход – серьезный вызов для ответственного лица и требует полного погружения. Этот подход повышает вероятность продажи на 60%. Само собой, отсутствие права на второй шанс мотивирует.

Живое общение – главный приоритет

В Японии живое общение между сотрудниками поощряется всеми возможными способами. Приветствуется любой способ пообщаться:

• Обсуждение рабочих вопросов.
• Посещение баров.
• Совместное распивание пива (даже за счет компании).
• Пикники с коллективом.
• Поездки с коллективом.
• Спортивные игры и праздники в кругу коллег.
• Посещение с коллегами культурных мероприятий, общие кружки по интересам, совместные хобби.

Это шокирует, но японские компании активно поощряют так называемый «номикай» – совместное распитие коллективом спиртных напитков на работе и после работы. Компании берут эти расходы на себя. Все ради сплоченности и живого общения.

Правило мотивации №7 – живое общение.

С партнерами японцы тоже стремятся проводить живые встречи как можно чаще, насколько это возможно. Наблюдение за мимикой, жестами, поведением собеседника позволяет получить более подробную картину о потребностях клиента или партнера, понять его эмоциональное состояние.

Вежливость и благодарность

В Японии относятся друг к другу настолько вежливо, что там даже не принято говорить «нет». Даже скорая помощь, которую все и без того пропускают, просит, чтобы ее пропустили, и благодарит за помощь. 

Правило №8 – вежливость и благодарность.

Кому-то обычаи японских компаний покажутся странными и даже шокирующими, но система мотивации персонала там действительно работает. Она гармонична и появилась естественно, как ответ на вызовы рынка, а не создавалась в министерствах.

Результат – повышенный интерес всего мира к обучению и развитию персонала по-японски. Особенно сейчас, когда во всем мире происходит пересмотр системы мотивации и отношений руководителей с подчиненными. Давно работающая в Японии система адаптации и развития персонала изучается теми, кто ищет пути более эффективного взаимодействия с персоналом.