Блог
06.11.19

Как вдохновить топ-менеджера на обучение

Учиться необходимо всем, а руководителям в первую очередь. Многие менеджеры считают, что уже эффективны и можно не тратить дополнительные ресурсы на обучение. Чем они отличаются от тех, кто отложил все дела и отправился на бизнес-тренинг или образовательную программу для руководителей? Обратимся к опыту отечественных и зарубежных компаний.
Уровень развития бизнес-организации зависит от обученности сотрудников, включая топов. Однако вопрос обучения руководства довольно деликатный. Многие специалисты по персоналу задаются вопросом, как организовать обучение топ-менеджеров, если те сами не желают этого делать? Есть реальные случаи, когда запланированные тренинги для руководителей откладывались, пересматривались, а потом и вовсе отменялись по причине «непреодолимых производственных обстоятельств».

Однако существуют приемы, повышающие интерес руководителей к учебе. Перечислим некоторые. Для удобства поделим все идеи на два подхода, условно назовем их жестким и естественным. Первый превращает отсутствие обучения в преграду на пути в желаемому, второй создает условия для естественного стремления к обучению.

Эти приемы подойдут не всем, однако они практикуются как в нашей, так и в других странах, поэтому их стоит как минимум учитывать.


Ревизия

Если обучение для топов проводилось, можно собрать перечень всех семинаров, курсов, бизнес-тренингов для руководителей за последние несколько лет, и провести опрос сотрудников и подчиненных обучившихся, чтобы сделать выводы о том, наблюдаются ли изменения и насколько существенные.

Иногда обучение проходит увлекательно, а результатов нет. Выводы подобной ревизии, а также результаты опросов сослуживцев могут вызвать у руководителей желание меняться и совершенствоваться, хотя могут вызвать и обратную реакцию. К подобной «ревизии» следует предварительно готовить команду и проводить ее профессионально.


Стремление инвестировать в собственное развитие как приоритет компании

Компаниям было бы полезно время от времени пересматривать уровень компетенций руководителей и необходимость в обучении. При этом можно определить, кому можно пройти обучение за счет компании, кому за свой счет, предложив, например, полезный рекомендованный тренинг для руководителей в Москве, а кого целесообразнее было бы заменить более подготовленным специалистом.

Если компания будет последовательно подчеркивать необходимость инвестиций в собственное образование как один из важных корпоративных приоритетов, со временем каждый управленец будет понимать, что это не предмет его выбора, а условие работы в компании. Информация о необходимости обучения не должна быть внезапной: все сотрудники должны осознавать, что в этой компании не приветствуется нежелание обременять себя новыми знаниями.

Признание обучения важным приоритетом будет усилено, если высшие руководители продемонстрируют поддержку корпоративных обучений. Например, генеральный директор одной крупной компании переносил совещания, если их время совпадало с запланированными занятиями его заместителей. Ежедневное признание важности обучения, личный контроль обучающих программ и поощрение достижений в них играет огромную роль в мотивации топов.


Обучение менеджеров среднего звена

Недостаточно обучить только топов, оставив менеджеров среднего звена на прежнем уровне. И наоборот, если запланировать обучение руководителей отделов, то высшим руководителям придется управлять более подготовленными управленцами, чем они сами. Это может подтолкнуть топа к обучению. Эйчар, планируя тренинги для руководителей, должен рассматривать обучение топов как часть обязательной программы корпоративного обучения.


Курсы и тренинги для руководителей, решающие текущие проблемы

Если определить проблемы и выбрать программы по их решению, все будут заинтересованы в подобном обучении. Например, одна крупная компания, в которую входило три тысячи сотрудников, никак не могла избавиться от проблемы неэффективных совещаний. Они занимали порой все восемь часов рабочего дня, после чего приходилось заниматься текущими делами. Все были заинтересованы избавиться от такой практики. Всего по одному занятию длительностью 4 часа в 12 учебных группах оказалось достаточно, чтобы ситуация изменилась.


Обучение в нерабочее время за счет компании

Один из подходов, который помогает подчеркнуть жесткую и бескомпромиссную необходимость в образовании, является обязательное обучение руководителей в нерабочее время за счет компании. Серьезный подход компании к образованию выразится в готовности разделить затраты. Компания предлагает свой вклад — денежные средства, от сотрудника тоже ждет вклада — свободного времени. По сути, бизнес-тренинги для руководителей — это вклад в самого себя, который поможет топу стать более конкурентным на рынке труда, и более соответствующим требованиям собственной компании.

На этом мотивация к серьезной учебе не ограничивается: после обучения можно проводить оценивание качества, например, путем контрольного задания или теста. Если результат неудовлетворительный, руководитель проходит обучение повторно, но уже за свое счет. Такой подход активно практикуется в США. Сотрудник проходит повторное обучение независимо от должности, а по результатам делают кадровые выводы с возможным увольнением.


Без обучения нет повышения

Существует еще один подход, мотивирующий к обучению: сделать путь к позиции топ-менеджера невозможным без соответствующего обучения. Это может быть корпоративная программа, тренинг для руководителей в Москве или вашем городе, главное, чтобы это был официальный процесс допуска к должности. Подобное практикуется в нашей стране.

Например, руководители одного из крупных российских банков могут занять более высокую должность только при наличии специального кадрового рейтинга, в который входят результаты его работы и обучения. После ежегодного обучения рейтинг обновляется. Те, у кого рейтинг низкий, просто вынуждены учиться.


Только личная внутренняя мотивация

Наверняка, многим знакомы слова У. Черчилля о том, что учиться он всегда готов, но не любит, чтобы его учили. Это отличная иллюстрация отношения топов к учебе. Рассмотрим же, в каком случае им будет нравиться обучение.


Executive Development

Иногда этот термин решает многое. HR-гуру советуют не применять к топам термин «обучение». Скорее всего им не понравится идея отправиться за парту. А вот слово «развитие» подойдет куда больше. Еще лучше применять английские варианты: executive development, executive education, executive training.

С точки зрения эффективности нежелательно также любое навязывание. Лучше прислушаться к его собственным предпочтениям. Если руководитель сам следит за своим развитием, понимает, насколько важны знания в условиях стремительно меняющейся экономики и конкуренции, сам выбирает способы обучения, проходит их и применяет на практике — компании очень повезло. Остается только заразить подобным подходом других коллег-руководителей.


Самомотивация и ее отсутствие

Успешных и самодостаточных руководителей подталкивает к обучению внутренняя мотивация, стремление раскрыть свой потенциал, выйти на новый профессиональный уровень, а также стремление к новому этапу развития, как своего личного, так и компании. Это лидеры, которые осознают неразрывную связь развития топ-менеджмента компании и самой компании.

Но если топ-менеджеры не стремятся учиться, у них нет на это ни времени, ни достаточной мотивации, если они считают, что и так все знают или если не доверяют образовательным программам, менеджерам по персоналу приходится искать ответы на вопросы:

  • Почему руководители не хотят учиться?

  • Почему не применяют полученные знания?

  • Как и где учить руководителей?

Ответ кого-то разочарует, а кому-то покажется обнадеживающим. Человека, достигшего топ-уровня, невозможно заставить, его может только подтолкнуть внутренняя мотивация и окружающая его бизнес-структура. Правда в том, что тренинги для руководителей не получится навязать.

Нужно определить причину отказа и справиться с ней. Чаще всего причины нежелания руководителя учиться следующие:

  • Уверенность, что он все знает. Подтверждением его совершенства и знаний является достижение руководящей должности. Раз выше уже некуда, значит, все, что можно было достичь знаниями, достигнуто.

  • Отсутствие времени на обучение. Это оправдание, даже если он сам в него верит. На самом деле нет желания.

  • Отсутствие тренеров, которые бы вдохновляли на обучение. Возможно, они ему просто неизвестны.

Стоит признаться, что увлечь руководителей обучением сможет не любой. Подбирая бизнес-тренинги для руководителей, важна личность тренера: его достижения, харизма, эффективность. Топ-руководитель способен забраковать курс и раскритиковать тренера еще до начала обучения. Сильная личность, реальные внушительные успехи тренера, престижность курса способны заинтересовать солидного топа. Но подбирать программу нужно по желанию самого руководителя. Недопустимо, чтобы эйчар настаивал, чтобы руководитель прошел обучение. Ведь помимо выше перечисленных причин существует еще несколько:

  • Плохой опыт ранее пройденных тренингов для руководителей.

  • Недоверие к обучению.

  • Опасение обнаружить свою некомпетентность.

Определив причину, нужно думать над ее решением. Вариантов много: информация об успешных практиках обучения конкурентов, обучение с равными, обучение-экскурсия, личная встреча с влиятельным тренером. Но есть подход, который работает лучше всего, и он хорошо известен американским корпорациям, где обучение настолько вплетено в рабочий процесс, что ни у кого даже сомнений не возникает в его целесообразности.

Эйчары не могут склонить руководителя учиться, зато они способны создать в компании атмосферу, поощряющую развитие каждого. В такую бизнес-среду будет вовлечен и руководитель, чтобы не отставать от подчиненных и показывать им пример.


Выбор оптимального формата

Обучаться — это не значит проходить обучение какого-либо определенного типа. Развитие топ-менеджера может происходить любым из нескольких способов:

  • Открытые или корпоративные программы у авторитетных бизнес-тренеров.

  • Работа с коучем.

  • Мастер-классы бизнес-гуру.

  • Отраслевые конференции.

  • Стажировки.

Корпоративные тренинги для руководителей полезны опытным топам для систематизации опыта, а начинающим для получения инструментальной базы приемов и навыков. Многих тренинги и мастер-классы спасают от эмоционального выгорания и играют роль подзарядки. Кто считает, что тренинги не нужны, может задуматься о том, что топы крупнейших мировых банков постоянно обучаются. Они, должно быть, что-то понимают в успехе.

Работа с коучем не называется обучением. Это, скорее, развитие внутреннего потенциала. Коуч может помочь освоить инструменты расширения собственного видения.

Самообучение путем чтения бизнес-литературы можно активировать путем обсуждения книг, которые могли бы быть полезны HR-директору, топам. Руководителю поневоле тоже придется вникать.

Конференции полезны как обмен опытом и идеями, стажировки способны показать управленцу бизнес с других точек зрения.

Руководитель, понимающий необходимость развития, сам выберет приемлемый формат. Ему нужно лишь предлагать варианты и информировать об их существовании.
      Понравилась статья?
      Подпишитесь на нашу рассылку!
      Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games
      Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных