Марти Каган, Крис Джонс «Уполномоченные: обычные люди, экстраординарные продукты»

Прочитать данную книгу стоит по следующим причинам:

• вы познакомитесь с грамотной стратегией внедрения сильной культуры в управлении продуктами;
• узнаете признаки эффективной команды;
• будет освоена оптимальная тактика работы с командой в процессе создания продукта;
• узнаете те характерные признаки команды, которая сможет создать прорывной продукт.

Что инноваторы делают по-другому?

Почему же фасилитаторам удаётся создать уникальный продукт, а вашей команде — нет? Дело заключается в нескольких простых причинах:

• Иноваторы по-другому оценивают уровень роли технологий на процесс создания продуктов. Для иноваторов внедрение новых технологий — это не неизбежные расходы, а неотъемлемая часть бизнеса. И этот факт доказан многими популярными компаниями: в сфере кинопроизводства — Pixar, в автомобилестроении — Tesla.
• Они по-другому оценивают роль лидера продукта. В своё время легендарный бизнес-тренер Билл Кэмпбелл, который обучал основателей Amazon, Apple, Google, сформулировал мысль о лидере. Её суть заключается в простом: в каждом человеке есть величие, нужно создать среду, в которой это величие сможет проявить себя и пойти на пользу.
• По-другому оценивается роль команд, которые создают продукт. Все инноваторы пытаются избегать стиля управления, при котором командам даётся лишь ряд функций, необходимых для выполнения. Они предлагают другой формат работы, при котором каждая команда наделяется ответственностью, полномочиями. Разница между результатами у двух команд, находящихся под разными стилями управления, будет просто колоссальная.
• Другой формат работы с клиентами. Инноваторы не будут спрашивать у покупателя, что им нужно создать. Если говорить о технологиях, то очень трудно предсказать наиболее успешный результат. Особенно трудности будут заметны, если человек не эксперт в этом деле (а для большинства клиентов это именно так). В таком случае компании-иноваторы принимают простое решение, в результате которого продукт должен соответствовать двум критериям: он должен нравиться клиентам и работать на пользу бизнесу.

Главный критерий, который покажет уровень клиентоориентированности, — то, как реагируют работники на проблемы, связанные с продуктом, по ходу работы. Это и покажет, как сотрудники ведут себя в тяжёлых случаях: наводят панику, обвиняют других коллег во всём или же постепенно устраняют ошибки, прислушиваясь к лидеру?

Стоит понимать, что сильный продукт будет требовать сильных лидеров. Поэтому эта книга в первую очередь ищет целевую аудиторию не среди СЕО, а именно среди менеджеров первого уровня. То есть для тех, на ком лежит ответственность по найму сотрудников и в общем-то по работе с командами. Интересна она будет и продакт-менеджерам, тем, кто непосредственно связан с дизайном продукта. От этих людей требуется главное — понимать продукт, его принципы, применяемую стратегию и уметь объяснять другим так, чтобы они поняли. Помимо этого, на таких сотрудников возложены три основных обязанности:

• Формирование команды, которая будет заниматься созданием продукта;
• Поддержка членов команды, при необходимости им нужно будет что-то объяснить, поэтому у лидера команды должны быть навыки коучинга;
• Наделение команд поставленными целями.

Контекст создания продукта или видение продукта

Видение продукта устанавливает точку, от которой будет нельзя сбиваться. В ней будут собраны и клиентский опыт, и опыт работников, и применяемые технологии, и состояние сферы созданного продукта на данный момент. Видение продукта также будет вдохновлять работников.

Если вы будете делиться видением продукта, то делать это будет нужно с точки зрения клиента. Главный мотив рассказа будет заключаться в том, что после приобретения товара жизнь клиента непременно станет лучше.

Видение — это только часть карты продукта. Клиентов нужно знакомить только с видением, но не стоит говорить им о полной дорожной карте. Почему же? Многие специфические функции, которые будут описаны, постепенно будут терять свою уникальность или же просто будут откорректированы.

СПРАВКА. Настоящие инноваторы не заставляют покупателя приобрести их продукт. Они рождают веру внутри них, так что покупатели сами приходят и приобретают товар. И при этом они не только его покупают, но ещё и рекомендуют другим, пополняя вашу клиентскую базу.

Всё формируется из большого количества действий как небольших, так и значимых.

• вы демонстрируете прототип продукта, тем самым делясь своим видением;
• теперь можно давать понять клиентам, что вы в курсе всех проблем, с которыми столкнулись ваши клиенты, а также вы знаете их решения;
• вы и в правду разбираетесь в делах нужно сферы, понимаете поведение клиентов, знаете технологию производства продукта и другие необходимые особенности создания продукта;
• вы ярко проявляете эктузиазм по созданию продукта и при этом не стесняетесь этого;
• ваш позитивный и боевой настрой видим не только клиентам, но и коллегам по работе;
• вы знаете и чётко понимаете, что евангелизм — акция не на один раз, а долгий процесс, который никогда не прекращается.

При этом работа над продуктом должны проявлять не только лидер, но и сотрудники. Работники, которые вовлечены в процесс создания продукта, должны понимать не только свои обязанности, но и суть продукта, какова его цель.

СПРАВКА. В проекте важен вклад каждого, также каждый из участников должен понимать, насколько велик его вклад, это будет лишь больше мотивировать сотрудников. Ценность должен понимать как каждый работник, так и целая команда в общем.

Если говорить о разработке внушительного продукта, то требуется контроль всех глав отделов, которые вовлечены в процесс создания продукта. Например, отдела маркетинга, дизайна, бухгалтерии. Генеральный директор тоже не должен оставаться в стороне, а принимать участие, он должен чувствовать реальную причастность ко всему процессу. Конечно, он не обязан создавать сам продукт, его видение и делать то, чем должна заниматься специализированная команда, но при этом он тоже должен быть вовлечён в процесс.

Видение продукта также будет требовать понимания тенденций и перспектив развития отрасли, в которой создаётся продукт. Если же говорить в целом об отраслях, то сейчас у многих на слуху облачные вычисления, большие данные, машинное обучение. Но тут важно разделять временные тенденции, о которых все забудут спустя несколько месяцев, и те, что смогут изменить жизнь клиентов на долгое время.

Принципы продукта

Когда принимаются решения по продукту, то делаются они, исходя из определённых целей, ценностей компании или команды. Как раз эти цели и принципы могут вкладываться в продукт, это помогает сформировать стратегический контекст.

Во-первых, это касается этических проблем. Конечно, никто не хочет поступать плохо, но бизнес — сложно и тяжело, поэтому в вопросах этики можно легко и нечаянно запутаться. Так ещё и редко находится сторона, которая заинтересована в том, чтобы всё было по этике. Конечно, этические вопросы должны заботить каждого из сотрудников, но членов команды это должно беспокоить особенно. Почему? Это связано с тем, что создание продукта — щепетильный процесс. Перед созданием продукта задаются несколько важных вопросов (будет ли приобретаться наш продукт? Востребован ли он на рынке?). Но помимо этого стоит задать и другие вопросы, которые будут тревожить команду в этическом плане. Важно задать себе несколько вопросов:

• можем ли мы вообще создать такой продукт?
• а наш продукт будет приносить пользу нашим клинетам?
• нам не будет стыдно за продукт?

Если говорить о ближайшем времени, то такие вопросы могут показаться философскими и неважными. Но если говорить о дальнейшей перспективе, то стоит задать себе эти вопросы о продукте. Если же компания игнорирует эти вопросы, а также не думает об этических последствиях работы своей компании, то это будет весомый повод задуматься об уходе из компании, где не заботятся о клиентах.

Немного о стратегии продукта или четыре задачи, необходимые для создания продукта

О видении продукта уже сказали, о принципах и этике поговорили, дело осталось за малым — достигнуть пункта назначения. Другими словами, нужно воссоздать стратегию продукта. Кстати, когда авторы книги задавали такой вопрос владельцам компаний, они лишь пожали плечами. И неудивительно, что у них был полный хаос в компании, сотрудники были перегружены проектами.

Итак, чтобы выработать грамотную стратегию продукта, нужно решить четыре основных задачи:

1. Первая задача заключается в том, чтобы вы были сфокусированы на том, что действительно имеет значение. Как бы вы ни пытались оправдать, но 20 задач, у которых одинаково высокий приоритет, не бывает. Не стоит хвататься за любую задачу, стоит создать приоритет и определить те, что нуждаются в наиболее срочном решении. Например, можно сосредоточиться на тех задачах, что изменят представление о продукте, ситуацию на рынке, жизнь пользователей.
2. Вторая задача заключается в генерировании инсайтов. Сказать куда проще, чем сделать. Но стоит понимать, что за каждым озарением стоит часы изучения ситуации на рынке, работы с клиентами и партнёрами. При этом нужную мысль сможет дать любой человек, хоть клиент, хоть случайный человек или же член команды. Чтобы услышать заветную мысль, стоит всегда быть начеку. А вам стоит помнить о четырёх основных источника информации, которые смогут дать ту идею или мысль нужную для вас:
   1. количественные данные (например, как часто использовался этот продукт);
   2. качественные данные (понравился ли клиентам наш продукт, а если понравился, то насколько). Изучение пользовательского опыта — будет ценным источником инсайтов, на котором не рекомендуется снижать расходы;
   3. технологические идеи (вам не стоит опасаться новых технологий, возможно, они смогут улучшить ваш продукт);
   4. отраслевая информация (например, можно узнать, как дела у конкурентов, какая ситуация в общем на рынке как региональном, так и на местном).
      Если говорить об изучении отраслевых данных, то компании часто передают такую задачу на аутсорсинг. Можно подумать, что так выгоднее, но стоит помнить, что взгляд со стороны никогда не сравнится со взглядом внутри компании. Но если же рассматривать, долгосрочное сотрудничество с качественными специалистами, то это может оказаться даже продуктивнее. Особенно, если их удастся переманить в свою компанию.
      Тяжело даже представить, какая идея подойдёт именно вашей компании Но стоит помнить, что больше всего вам поможет то, что вы будете активно делитьсь идеями с коллегами. Особой эффективностью будут обладать постоянные совещания, на которых делятся инсайтами, которые пришли к команде в течение недели. И, конечно, не забывайте хвалить подчинённых или коллег, если их идеи и в правду оказались полезными.
3. Третья задача — воплощайте идеи в действия. Если все идеи уже обговорены, то стоит перейти к действиям. В этом вам помогут специализированные книги, для этого читайте саммари книги Кристины Водтке «Радикальный фокус. Достижение ваших самых важных целей с помощью ключевых результатов (OKR)».
4. Четвёртая задача — не допустите анархию, которая получилась из демократии. Если вы даёте сотрудникам какие-либо полномочия, то это не значит, что ваше участие в команде теперь отсутствует, вы должна оставаться главным, управляющим звеном.
   Ваше присутствие в команде будет просто напросто необходимо, например, когда команде нужна технология, к которой у нее нет доступа. Также работникам может не хватать какой-либо информации, данных, которые есть только у вас. При этом менеджер не дожен делать акцент на том, что он берёт управление снова на себя, он лишь помогает команде справиться с тем, что ей не удаётся.

В общем-то, в теории всё вполне себе логично, последовательно, тольк реальность может отличаться от представленной модели. Поэтому всегда важно понять, что и в какой момент стоит испрвить.

СПРАВКА. Вспомним, что видеохостинг Ютуб изначально был создан для одиноких людей, которые просто хотели найти пару. Но создатели вовремя поняли, что такой видеохостинг будет больше востребован среди широкой аудитории.

Главные обязанности менеджера

Чтобы разобраться, как правильно управлять компанией, то стоит знать его основные обязанности. Рассмотрим некоторые из них подробно.

Обязанность первая — создание команды

Создание команды — неотъемлемый процесс, который нужен в любой компании. Для команды нужно найти специалистов, и возникает соответствующий вопрос: кого же стоит нанимать? В первую очередь можно подумать, что найму должны подлежать только самые лучшие специалисты, так вы якобы точно составите конкуренцию крупной компании. Это утверждение популярное, но очень опасное, так как вводит в заблуждение.

Если вы хотите составить конкуренцию крупной компании, то и нанимать нужно разных людей. Нужно давать возможность им раскрыться, показать свой талант. На что же стоит обратить внимание при найме сотрудника? Стоит приглядеться к отсутствию или присутствию следующих критериев:

• компетентность (навыки, послужной список потенциального сотрудника);
• характер (мотивы, намерения потенциального сотрудника).

При этом такие качества должны находиться в балансе. От человека, который уж очень душевен, но при этом имеет низкую квалификацию, толка будет мало.

Эти свойства должны быть сбалансированы. И наоборот, социопаты тоже хорошо смотрятся только в сериалах, в реальности с ними работать куда сложнее.

Часто менеджеры возмущаются, что найти нужного сотрудника уже слишком тяжело. Якобы одни не предоставляют достаточно информации, а другие добавили слишком много ненужной инфы. Как же делают топовые компании? В первую очередь они определяют сотрудника, который им нужен, а потом уже его ищут. Причём ищут его везде, разными путями, например заводят новые знакомства, которые будут сменными в области их компании.

СПРАВКА. У автора книги есть любимый вопрос для собеседований. Он предлагает кандидату на собеседование список, состоящий из 4 навыков, необходимых для этого специалиста. Вряд ли кандидат будет одинаково разбираться во всём, что ему предложат, поэтому он расставляет их в порядке убывания (от навыков, которые развиты больше всего, к тем, что слабее всего). К таким навыкам относятся: реализация (насколько хорошо вы будете выполнять поставленные задачи?), креативность (как часто от вас можно услышать неплохую идею, которая будет полезной для команды?), стратегия (есть ли у вас умение подниматься над задачей, так чтобы увидеть её в более широком формате и при этом суметь объяснить это коллегам грамотно) и рост (как можно умножить результат за счёт умного руководства компанией и понимания рабочего процесса?). Ответы кандидата смогут показать, признаёт ли он свои недостатки, способен ли к самокритике.

Помимо компетентности, может использоваться и другой критерий, например, их потенциал. В таком случае ставка делается не на компетентность работника, а исключительно на его потенциал, мы делаем ставку. Но при этом мы должны не только понадеяться на этого сотрудника, но ещё и инвестировать в него и время, и деньги.

Обязанность вторая — адаптация

Если сильный кандидат найден, то теперь нужно сделать ему деловое предложение. Заранее можно побеспокоиться о сборе необходимой информации. Итак, период адаптации можно кратко описать в нескольких предложениях:

• к концу первого рабочего дня менеджер делает вывод понял ли работник, чего от него ожидают;
• к концу первой недели будет подмечено познакомился ли новичок с коллективом, какие были выстроены взаимоотношения с самого начала;
• а уже спустя пару тройку месяцев можно и понять, оправдал ли ожидания, которые мы возложили на него за короткое время работы.

Важным показателем будет готовность сотрудника переучиваться или же учиться чему-то. Крупные компании на постоянной основе используют особые планы коучинга, разработанные под каждого нового сотрудника отдельно.

Третья обязанность — правильно увольнять

Важно не только правильно нанимать, но ещё и увольнять сотрудника. Обычно поводом для увольнения могут стать две причины:

1. Сотрудник не оправдал ожиданий, которые были на него возложены. Иногда сотрудник может быть просто необучаем или не владеть необходимыми навыками в полной мере, поэтому приходится попрощаться с работником. Часто в таком положении виноват и сам менеджер, иногда он чувствует долг найти этому человеку более подходящую должность.
2. Токсичность сотрудника, из-за которой все его профессиональные преимущества скрываются. В этом случае менеджер уже не так сильно беспокоится о сотруднике, не чувствует долг попытаться найти ему новую работу.

Уход любого сотрудника будет всегда уроком для менеджера. Помимо этого, при увольнении специалиста, стоит понимать, как это отразиться на рабое компании, её состоянии. Будет ли эта потеря серьёзной? Сможет ли команда быстро восстановить после ухода. Хорошо, если работник не так много успел сделать и вы вовремя рапсрощались с ним, уход будет не так заметен. Но в случаях увольнения значимых кадров, стоит вовремя находить им замену.

Обязанность четвёртая — коучинг

Коучинг — то, что позволяет обычным людям создавать необычные продукты. Это одна из самых важных обязанностей при работе инноватора. У любого компетентного менеджера должна быть обязанность — быть готовым предоставить членам команды необходимую поддержку, дать нужную информацию или доступ к чему-то.

СПРАВКА. Более того, в первую очередь менеджер должен беспокоиться о развитии подчиненных, на втором месте уже будет ответственность за результат в виде
продукта.

Основной способ получить обратную связь — еженедельно встречаться с членами команды один на один хотя бы по полчаса. Такие встречи должны проводиться в обязательном порядке, допустим, что их можно перенести, но никак не отменить. Более того, если сотрудник новый, то стоит уделить ему чуть больше внимания — две-три встречи в неделю как минимум. А даже лучше будет еженедельно встречаться. Такие встречи строятся на доверии и доброжелательности. Во время подобного формата встреч стоит быть слушателем и внимательно прислушиваться к тому, что говорит сотрудник.

Могут возникать трудности во время таких встреч. Со стороны сотрудника — это неумение или нежелание учиться, а также отсутствие самокритики. Со стороны менеджера может проявляться синдром самозванца, а также отсутствие уверенности в своих силах. Синдром самозванца — это в первую очередь страх, который о чём-то может предупреждать. Если вы подвержены такому явлению, то стоит воспринимать такой недуг как некий контроль качества.

СПРАВКА. Отличным способом победить синдром самозванца будет обратититься за помощью к честным и квалифицрованным кадрам, которые готовы оказать вам честную и своевременную квалифицированную помощь.

Прислушивайтесь к разным мнениям, в том числе и к тем, что значительно отличаются от ваших, это поможет сформировать новые идеи, а не топтаться на месте. Постоянно ищите в рабочем процессе обучающие моменты, стоит создавать такие ситуации, при которых сотрудники будут выходить из своей зоны комфорта и обучаться чему-то новому. Помните, что доверие команды нельзя заработать раз и навсегда, оно будет формироваться постепенно, и зарабатывает оно при помощи честности. Вам стоит быть честным как в похвале, так и в критике. Не стоит говорить чего-то слишком своему работнику, что раздует его эго или же, наоборот, будет развивать неуверенность в себе и комплексы. Хвалить стоит публично, а критиковать, указывать на ошибки стоит наедине. Обучайтесь самостоятельно. Если чувствуете, что вы ещё не готовы стать неплохим наставником для своей команды, то попробуйте найти сильного наставника для своей команды, который будет учителем не только для членов вашей команды, но и для вас самого.

Авторы книги заявляются, что обращают внимание на 3 важных аспекта при найме коуча:

1. надёжность (если коуч пытается ввести в заблуждение вас или членов вашей команды, то стоит задуматься на счёт его репутации);
2. интересы компании (менеджер по проекту должен в первую очередь действовать в интересах компании, а уже во вторую очередь должен прислушивать к команде и принимать мнение её членов во внимание);
3. умение брать на себя ответственность (даже если вина уже лежит на лругом, то менеджеру всё равно стоит задуматься, что он мог сделать предотвращающего, из-за чего ситуация бы изменилась. А если коуч отнекивается и обвиняет во всех бедах команду, то стоит задуматься о его компетентности).

Анализ пробелов — это основной способ оценить знания, навыки сотрудника здесь и сейчас. Он оценивается по основным нескольким критериям, навыкам или способностям. При этом уровень его компетенции оценивается по шкале от 1 до 10, а затем уже будет сравниваться с тем уровнем компетенции, который необходим для сотрудника данного уровня.

СПРАВКА. Спросить у сотрудника можно будет следующие вопросы:

- Знание продукта: насколько хорошо сотрудник знает свой продукт, а насколько он разбирается в отрасли, её тенденциях, а сможет ли он представить продукт потенциальному клиенту, а как можно оптимизировать тот продукт, что у нас уже есть? Конечно, вопросы могут отличаться в зависимости от специализации компании, но в целом они будут одинаковыми и направлены на знание продукта компании;

- Рабочий процесс и задействованные кадры: а насколько эффективно менеджер работает с другими членами команды, а с дизайнерами? Какой уровень этих отношений, они уважительны, построены на взаимном уважении и доверии или на грубиянстве?

Рассмотрим на примере. Допустим, что критерий «Знание тенденций развития в сфере продукта» мы оцениваем на 6 баллов — это минимальный уровень владения этим навыком, а уровень компетенции оценивается на 2. Значит, у сотрудника есть явные пробелы в знаниях, и это нужно исправлять. Важно выявить те пробелы, которые больше всего, и именно на них и сконцентрировать внимание при коучинге.

Также необходимо выявить именно ту сферу, что будет приоритетна для вас. Например, это знание продукта. Значит, вам или коучу стоит получить всю информацию и дать её сотрудникам, чтобы восстановить те пробелы, что были допущены в знаниях. Для этого можно общаться с другими отделами, изучить показатели, а также больше спрашивать клиентов о необходимых внедрениях и новинках в продукт. Менеджеру не так важно разбираться в работе дизайнера или другого сотрудника, но понимать формат их отношений, их возможности, ограничения просто необходимо. Менеджеру может показаться, что инженеры — не те люди, которые так хорошо разбираются в продукте, но именно с их помощью продукт и начинает работать. Именно у них есть то глубокое знание, которое помогает найти новое инновационное решение, способное перевернуть технологию продукта и дать развиться чему-то новому. Стоит учитывать и то, что инженер, направленный и нацеленный на создание качественного продукта, будет ключевым игроком команды, что создаёт весь продукт.

СПРАВКА. Стоит понимать, что взаимодействие сможет создать инновационный продукт, которого раньше в мире не было. Чтобы сделать его наиболее эффективным, стоит попробовать одно упражнение, которое называется «Проблемное письмо». Его суть заключается в том, что вы сначала описываете проблему в одиночку, без коллег, а после уже обсуждаете её с командой. Нужно детально изложить стратегию решения проблемы, предусмотреть вопросы. Записывание — это очень недооценённый формат изложения, также это неплохой способ привести все мысли в порядок. Да, такой формат требует времени и дисциплины, но, поверьте, это быстро окупится.

Также руководитель должен дать каждому сотруднику не рыбу, а удочку. Если перевести на корпоративный язык, то это значит дать стратегический контекст. То есть дать информацию о миссии компании, принципах её работы, ключевых показателях эффективности работы и другие данные о компании. О таких знаниях сотрудник получает информацию уже в процессе работы, но со временем некоторые моменты могут меняться, поэтому важно вовремя говорить об этом и вносить соответствующие изменения.

Когда коуч обучает сотрудников, ему нужно сделать акцент на следующих вопросах:

• определние уровня риска, если решение будет принято неправильно;
• опредление максимального полезного решения для продукта;
• прозрачность приянтых решений.

При этом нужно учитывать позицию, к которой должен стремиться каждый сотрудник, — уметь работать на благо компании, даже если он не согласен с коллективно принятым решением. Но у каждого сотрудника должна быть возможность свободно высказывать своё мнение, возможно, что мнение отдельного члена команды сможет позитивно повлиять на дальнейшее развитие.

Что самое главное в работе любого сотрудника, да и в целом в жизни человека? Конечно, его время. Уметь правильно его использовать — целое искусство, которое называется тайм-менеджмент. Коучу стоит обратить внимание на следующие вопросы:

1. А на что тратится время: на создание продукта, его исправление или же на суету вокруг него? Каждый менеджер по продукту должен тратить не меньше четырёх часов в день, чтобы отыскать решения наиболее сложных проблем и возникающих сложностей, связанных с продуктом. И речь сейчас идёт не о бесконечных совещаниях, а именно о настоящем анализе, в результате которого и будут получены качественные знания, результаты. Такой долгий анализ должен приводить к появлению новых решений.
   Некоторым менеджерам легче обратиться к многозадачности и взять на себя сотню мелких задач вместо грамотного анализа, но при этом главный вопрос никто не отменит: «А стоит ли вообще продукт, над которым ведётся работа, затраченного времени?». Анализ, длящийся несколько часов, с лёгкостью поможет ответить на заданный вопрос.
2. Совещания имеют смысл? Они продуктивны? Речь сейчас идёт о совещаниях, которые выходят за рамки команды, и будут включать в себя других лиц. Например, другие отделы. Такие совещания могут длиться очень долго, но при этом не приносить никаких плодов.
   Помните, что если задача решаема и без очного сбора всех заинтересованных сторон, то такие совещания лучше не проводить, всё можно спросить и в режиме онлайн.
   Если же очный сбор неизбежен, то постарайтесь обратить максимальное внимание на следующее:
   1. У совещания должна быть чёткая цель, по которой оно и будет проводиться.
   2. Приглашение нужно только для тех, кто на совещании необходим.
   3. Стоит заранее подготовиться к совещанию (как говорилось ранее, используйте способ «проблемные письма», где будут описаны проблемы и вероятные пути их разрешения).
   4. Заранее определитесь со стратегией совещания (но если объединить и сказать в общем, то она всегда одна — найти самое эффективное решение).
   5. Предусмотрение последствий совещания (стоит предположить, какие последствия будут у совещания, и продумать основные пути при каждом из результатов).

Стоит знать и помнить про главную цель коучинга — умение мыслить, как сильный специалист по продукту, а это значит:

• умение сфокусироваться на конечном результате и при этом учитывать все риски (осуществимость, жизнеспособность продукта, его ценность, удобство использования,
  этичность);
• приобретение навыка самостоятельного мышления (тут дело далеко не в том, что сам работник должен знать всё необходимое, а просто понимать, что ему делать, если ответа на вопрос в голове нет);
• научиться думать не как исполнитель, а как конечный владелец.

СПРАВКА. Нужно научиться делать так, чтобы сотрудники брали на себя ответственность. Именно поэтому в качестве способа формирования лучшего лидера рекомендуют платить ему акциями. Такую практику можно перенять акционерная компания любого размера.

Главная задача коучинга заключается не только в формировании лучшей команды, но ещё и в том, чтобы сформировать счастье у сотрудников. Эта задача, конечно, больше косвенная, но при успешном сотрудничестве всей команды отношения будут строиться на доверии, успехи отдельных членов команды будут признаваться другими, а к нашим идеям будут прислушиваться — это ли не идеальная команда, способная для создания наилучшего инновационного продукта?

Обязанность пятая — наделение команд определёнными и сформулированными целями

Чаще всего менеджеры наделяют команду одной или парочкой целей. Срок выполнения этой задачи обычно не больше одного квартала. Сама цель вытекает из стратегии продукта. Самым популярным методом при управлении проектами является OKR (Objectives and Key Results: цели и ключевые результаты). При этом на практике он не особо приносит результаты. А дело в том, что в основе такого метода лежит амбициозность. Если сотрудники выполнили задачу на 100%, планка была поднята недостаточно высоко. Однако такой результат и будет достигнут в особо амбициозных командах, где предоставлена полная широта действий для всех сотрудников.

Если менеджер назначает цель, то он должен делать это в соответствии со следующими правилами:

• формироваться должны качественные цели (а к оличественные показатели являются лишь их производными);
• не нужно быть заложниками конкретный формулировок — всегда должен оставаться простор для изменений.

Необходимо распределить обязанности. Так, выбрать цель и решить, чем будет заниматься команда, — это задача руководства, а достижение необходимых целей будет обязанностью команды. При этом цели будут как стратегические, так и тактические. Некоторые ситуации будут требовать быстрого и скорого разрешения. К таким вопросам можно отнести реакцию на запросы клиентов, помощь другим командам. За менеджерами закрепляется другая задача — следить, чтобы эти мелкие цели не поглотили команду полностью.

Другая задача лидера заключается в определении уровня амбиций. Важно понять, готова ли компания рискнуть и сорвать потенциальный куш или же команда будет действовать осторожно, действуя в соответствии с перспективой верной выручки?

Найти баланс между работой разных команд — одна из главных задач лидера, в сохранении так называемого баланса лежат три основных принципа.

• Право собственности — каждый из участников должен мыслить не как простой исполнитель, а как совладелец, так отношение к проекту будет куда лучше.
• Автономность — у команды должно быть достаточно сил для решения поставленной задачи наилучшим образом, при этом контакты с другими командами не исключаются, но они не должны быть зависимыми и сковывающими.
• Согласованность — все участники команды должны работать в рамках сформированного стратегического контекста.

Стоит задуматься о том, чтобы пересмотреть топологию команды, если вы в ней замечаете следующее:

• Менеджерам приходится вмешиваться в конфликты и пытаться их разрешать.
• Командам не удаётся выполнять простые задачи без острой необходимости и потребности в том, чтобы согласовывать их с другими командами.
• Сфера, котоаря принадлежит только одной команде, довольно ограничена.

Конечно, любые изменения, перестановки будут даваться тяжело. Но при этом лучше не распускать команды и внедрять к ним нового человека, а просто дать им больше полномочий. Если же вы больше раза в год пересматриваете команды из-за невыполнения ими своих обязанностей, то стоит задуматься, возможно, проблема лежит в системных проблемах компании.

В последние годы удалёнка стала неотъемлемой частью работы каждой компании, такая форма работы всё популярнее из-за её удобности. Но важно учитывать и её минусы:

• слабеет эмоциальный контакт из-за отсутствия живого общения;
• снижается уровень доверия;
• если сотрудники находятся в другой стране, то могут возникать проблемы с часовыми поясами.

СПРАВКА. Помочь в разрешении возникшей проблемы помогут корпоративные игры для сотрудников для командного духа и игры для офиса с коллегами.

При удалёнке важно определить задачи, которые требуют личного обсуждения, то есть для которых нужно связываться по видеозвонку. Такие задачи не стоит просто обсуждать в переписке, они требуют обсуждения по видеосвязи. Стоит помнить и о том, что достижение поставленных целей не может быть без постоянного коучинга, эмоциональной и интеллектуальной поддержки сотрудников. Ведь команды, которые подготовлены стоящим образом, не будут бояться говорить руководству о возникших трудностях, они будут говорить о проблемах, с которыми они столкнулись, и просить помощи в их разрешении. Если же команде не удаётся достичь какой-нибудь цели, то стоит понимать степень амбициозности этой цели. У команды всегда есть риск не достичь её, если она слишком высока, и менеджерам стоит учитывать это. При этом слишком низкие цели для команды также негативно повлияют на неё, так как не будет дополнительной мотивации для её достижения.

Если же ваша компания готова к изменениям, то стоит на берегу сделать три основных вещи:

1. в вашей компании должны быть сильные лидеры по продуктам, которые могут обучать других;
2. предоставьте лидерам возможность набирать персонал, развивать его, чтобы сделать ту команду, которая сделает инновационный и прорывной продукт;
3. перестройте отношения с заинтересованными лицами в следующем формате: «у нас есть решения, но при этом они устраивают клиентов и не работают в ущерб нашему бизнесу»

И помните, что работа классной команды со вренемем очень быстро окупиться. Одно из самых частых возражений, которые мы слышим — это слишком дорого. Да, возможно набор команды, её обучение, работа лидера будут дорогими, но поверьте в скором время это сполна окупиться.

Заключение или 10 лучших мыслей из книги

• Сильные продукты создаются под влиянием сильных лидеров. При этом величие и уникальные способности можно развить в каждом человеке, главное — создать подходящие условия, в которых и можно будет реализовать себя. Главное — лидерство и командная работа.
• Коучинг для каждого сильного лидера будет главной обязанностью. Лидер должен понимать, что в первую очередь перед ним будет развитие команды, а во вторую — уже создание заданного продукта. Почему? Стоит просто вспомнить того, кто будет создавать этот продукт, именно от команды и будет зависеть уровень инновационности продукта.
• Встречи один на один должны стать неотъемлемой частью работы. А с новичками необходимо встречаться два-три раза в неделю, а ещё лучше — каждый день, чтобы объяснить все волнующие вопросы.
• Новые технологии и их внедрение — не пустая трата средств, а необходимое условие для развития продукта и улучшения его качества.
• Иноваторы не будут спрашивать клиентов, что именно им нужно создавать.
• Приглядитесь к инженерам-разработчикам в своей компании — наверняка им есть что сказать, просто их никто не спрашивал.
• Ваши сотрудники не должны знать ответа на любой вопрос, они просто должны понимать, как нужно поступать, чтобы разрешить определённую проблему.
• Сотрудники должны учиться думать как владельцы бизнеса, а не как простые исполнители. Помогите им освоить это умение.
• Ставя командам цели, четко оговаривайте уровень амбиций, не стоит занижать амбиции или завышать их.
• Маркетинговый евангелизм — не одноразовая акция, а процесс, который никогда не прекращается и требует неподдельного энтузиазма.

Используйте эти выводы и вам точно удастся создать команду мечты, способную создать инновационный продукт. А помочь вам в этом смогут тренинги и деловые игры от ManGo! Games.